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人力资源供需预测是人力资源规划中最具技术性的环节和核心环节，分为人力资源供给预测和人力资源需求预测。
人力资源需求预测是估算组织未来需要的员工数量和能力的组合，其基本原理是根据过去推测未来，预测结果可根据现实需要进行调整。
总体上，影响人力资源需求的因素主要分为两大类。
1．组织外部影响因素 按照PEST模型、五力模型等的提示，可以理解为经济、市场（尤其是劳动力市场）、社会、政治、法律、技术进步、行业特点、竞争者情况等对人力资源需求都有一定的影响。
2．组织内部影响因素 人力资源需求与组织整体战略目标、组织结构和职位设置、管理体制和机制等密切相关。因此，组织的战略、财务预决算、生产和销售预测、工作设计、新设部门或组织扩大、员工流动、员工退休、员工休假、员工解聘、员工辞职等都是需要考虑的因素。
人力资源需求预测一般可分为两大类：定性分析预测法与定量分析预测法。
（1）经验预测法 经验预测法是由有经验的专家或管理人员进行直觉判断预测，其准确度取决于预测者的个人经验和判断力，又称为专家征询法，多适用于组织缺少足够的信息资料、环境变动速度不快、组织规模较小时。当组织内外部环境复杂多变时，经验预测法难以适应需求。
（2）德尔菲（Delphi）法 德尔菲法又称专家讨论法。它根据对影响组织内部因素的了解程度来选择多个专家。德尔菲法的具体做法是：首先将要咨询的内容写成明确的问题，将这些问题寄给专家，请他们以书面的形式予以回答。专家在背靠背、互不通气的情况下回答问题，然后将意见归纳并反馈给他们，使专家有机会修改自己的预测并说明修改的原因，之后再将修改结果寄回。经过3～4次反馈，专家的意见趋于集中。最后通过一些数字化处理，可得出结果。
1．要向专家提供充分且完备的信息，以使其能够做出判断。
2．所提出的问题应该是他们能够答复的问题。
3．不要求精确。允许专家粗估数字，并请他们说明预估数字的肯定程度。
4．尽可能简化，特别是不要问那些没有必要的问题。
5．保证所有专家能从同一角度去理解员工分类和其他定义。
6．向高层领导和专家说明预测的优点，以取得他们的支持。
（3）描述法 描述法是指人力资源规划人员通过对组织在未来一个时期内相关因素的变化进行描述和假设，并从中提炼出需求预测规划方案，不同的描述和假设得出相应的人力资源需求备选方案。描述法适用于短期预测，长期预测的诸多不确定因素使之难以胜任。
（1）趋势外推预测法 趋势外推预测法又称时间序列法，预测者必须拥有过去一段时间的历史数据资料，然后用最小平方法求得趋势线，将趋势线延长，就可预测未来的数值。趋势预测法以时间或产量等单个因素作为自变量，人力数作为因变量，且假设过去人力的增减趋势保持不变、一切内外部影响因素保持不变。具体又分为直接延伸法和滑动平均法两种。
①直线延伸法：直线延伸法是组织人力资源需求量在时间上表现出明显均等延伸趋势的情况下运用，可由需求线直接延伸得出未来某时点的人力资源需求量。
②滑动平均法：滑动平均法一般是在企业人力资源需求量的时间序列不规则、发展趋势不明确时，采用滑动平均数进行修匀的一种趋势外推法。它假定现象的发展情况与较近一段时间情况有关，而与较远时间无关，以近期现象已知值的平均值作为后一期的预测值。主要适用于短期预测。
（2）回归分析预测法 回归分析预测法是在分析市场现象自变量与因变量相关关系的基础上，建立变量之间的回归方程，并将回归方程作为预测模型，根据自变量在预测期的数量变化来预测因变量关系，大多表现为相关关系。
具体步骤：根据预测目标，确定自变量和因变量；建立回归预测模型；进行相关分析；检验回归预测模型，计算预测误差；计算并确定预测值。
（3）转换比率法 转换比率法的本质是把业务量转化为对人员的需求，具体做法是：首先根据业务量估算一线员工的数量，然后根据得出的员工数量估算辅助人员数量，适用于短期需求预测。
（4）定员定额分析法 定员定额分析法主要包括工作定额分析法、比例定员法、岗位定员法、设备看管定额分析法和劳动效率定员法。
（5）生产模型法 生产模型法是根据组织的产出能力和资本量开展人力资源预测，主要依据道格拉斯生产函数：Y（总产出）=劳动投入量（弹性系数调节）×资本投入量（弹性系数调节）×总生产系数（一般为正常）×正态分布误差。
（6）工作负荷法 工作负荷法又叫比率分析法。它考虑的对象是企业目标和完成目标所需人力资源数量间的关系，考虑的是每个人的工作负荷和企业目标间的比率。企业的目标一般是指生产量或者销售量等容易量化的目标。每个人的工作负荷则是指某一特定的工作时间每个人的工作量。具体操作步骤是：先根据历史数据算出某特定工作每单位时间的每人工作负荷，然后根据未来的生产量目标计算所完成的总工作量，最后根据前一标准，折算出所需人力资源数。即按下列公式计算：人力资源数=未来总工作量/（每人每单位工作量×每人工作时间）。
人力资源的供给包括内部供给与外部供给两个方面。一般来说，首先要进行内部人力资源供给的预测，以确定对外部人力资源的要求。对于内部人力资源，不仅要研究现有人员的情况，更要预测在将来某一时刻，经过升迁、内部流动、离职后，组织内还存在多少人力资源可供利用。
1．内部影响因素 组织内部人员的内部流动（降职、晋升、调动等）、自然流失（退休、伤残、死亡等）、跳槽（解聘、辞职等）。
2．外部影响因素
（1）人口现状与人口政策。
（2）地域性因素。
（3）劳动力市场状况。
（4）相关的政府政策、法规。
（5）科技因素。
（6）社会就业意识和择业心理偏好。
1．内部人力资源供给 内部人力资源供给是组织人力资源供给的主要部分，内部人力资源供给数量主要考虑内部流动（员工晋升、员工调动、员工降职等）、自然流失（退休、死亡、伤残等）、辞职、解聘等因素。
2．外部人力资源供给 外部人力资源供给的主要渠道包括大中专院校毕业生、流动人员、失业人员、待业人员、其他组织的在职人员。
1．内部预测 内部人力资源供给预测，就是组织内部通过对现有人力资源的供给预算和流动情况来解决人力资源的供给与需求问题。内部预测常见的方法有以下几种。
（1）人力资源信息库 人力资源信息库是组织借助计算机建立的功能模拟信息库，主要包括人员的基本信息、技能清单和管理才能清单。
基本信息主要包括员工的姓名、年龄、学历、民族、婚姻状况等；技能清单主要包括员工的工作岗位、技术能力、经验、工作表现、提升准备条件等；管理才能清单主要包括管理业绩、管理幅度、管理对象工种、管理预算额度等。
更新和完善员工的技能清单和管理才能清单是组织建立人力资源库的工作重点，有利于组织高效使用人力资源，是内部预测的常用方法。
（2）人员替代法 人员替代法是通过一张人员替代图来预测组织内的人力资源供给。在人员替代图中要给出部门、职位名称、在职员工姓名、每位员工的职位（层次）、每位员工的绩效与潜力。人员替代法将每个工作职位均视为潜在的工作空缺，该职位下的每个人均是潜在的供给者。人员替代法以员工的绩效作为预测的依据，当某位员工的绩效过低时，组织将采取辞退或调离的方法；当员工的绩效很高时，他将被提升替代他上级的工作。这两种情况均会产生职位空缺，其工作则由其下属替代。通过人员替代图我们可以清楚地看到组织内人力资源的供给与需求情况。
（3）人员继承法 人员继承法实际上是人员替代法的发展，两者本质上没有什么差异。所不同的是，前者较后者预测的时间更长一些、更灵活一些。职位候选人不一定来自本单位或本部门，其工作绩效不一定最佳，但他却最具备胜任该工作的能力或潜力。
（4）继任卡法 继任卡法的一般形式（图2-5）。说明：A填入现任者晋升可能性，且用不同颜色表示晋升可能性大小——甲级（红色表示）表示应立即晋升，乙级（黑色表示）表示随时可以晋升，丙级（绿色表示）表示1～3年内可以晋升，丁级（黄色表示）表示3～5年可以晋升。B填入现任者的职务；C填入现任者的年龄，仅是为了考虑何时退休之用；D填入现任者姓名；E填入现任者任现职的年限。1、2、3分别代表三位继任者。C1、C2、C3，D1、D2、D3，B1、B2、B3，A1、A2、A3分别表示三位继任者的年龄、姓名、职务和晋升的可能性（与现任者的字母含义一样）。最后一行为紧急继任（如现任者突然死亡、突然辞职等）者在年龄、姓名、职务方面的情况。
图2-5 继任卡法示意图
（5）技能清单法 技能清单法是一个用来反映员工工作能力特征的列表。这些特征包括培训背景、以前的经历、持有的证书、已经通过的考试、主管的能力评价等。技能清单的作用一般用于晋升人选的确定、管理人员的接续计划、对特殊项目的工作分配、工作调动、培训、工资奖励计划、职业生涯规划和组织结构分析等（表2-5）。
表2-5 技能清单法示例
（6）马尔柯夫转移矩阵法 马尔柯夫转移矩阵法是定量分析法中最常用的方法。该方法的基本思路是：找出过去人事变动的规律性，以此推测未来的人事变动趋势，从而预测出人力资源的供给数量，以及有关人力资源供给与需求的平衡问题。该方法的主要步骤：①建立转换矩阵。②概率不变性估计。③转换矩阵的拟合。④概率的利用。实例见表2-6、表2-7。
表2-6 流动可能性矩阵
表2-7 现任者应用矩阵
2．外部预测 外部预测是指预测在未来一段时期内，外部劳动力市场能为组织提供的员工数量、质量和结构的总称。外部预测主要采用市场调查预测方法，调查主要包括普查、抽样调查和典型调查。调查方法主要包括资料查询法、观察法、询问法和实验法等。
（1）资料查询法 通过查询各类文献资料，包括经济信息期刊、市场行情资料，以及产品目录大全、政府和新闻期刊，各类调研机构所发布的各种统计资料等，也包括组织本身所积累的资料，进而了解市场情况，并对统计资料进行对比或深入分析，得出生产、销售等方面的趋势，进行外部预测。
（2）观察法 观察法是用市场的直接观察结果判定市场状况的外部预测方法。观察人员多选择有经验的市场调查或市场研究人员。这种方法简单、直观、方便；缺点是观察范围受到限制，并且很难避免观察者的主观看法，作为其他方法的辅助方法效果更佳。
（3）询问法 询问法是通过对调查对象进行询问或要对方填写询问表来取得答案，可以采取直接面谈，询问并记录调查者相关情况；也可以电话交谈或邮寄调查样表的方式进行。
（4）实验法 实验法是把市场调查看作一次试验。通过实验，摸清影响市场状态和各种因素的变化情况。由于影响市场变化的因素很多，欲查清某因素的具体影响，必须固定其他非调查因素或将其排除掉，然后让所有调查的因素发生变化，以此测定所需调查因素的效果。
组织人力资源供需达到平衡（包括结构、数量、质量、层次等）是人力资源规划的目的。在人力资源预测的实践中，一般会出现供需平衡、供大于求、供不应求、总量平衡而结构不平衡的诸多可能。人力资源供大于求会导致组织内耗严重，生产或工作效率低下；人力资源供不应求会导致组织设备闲置，固定资产利用率降低，浪费组织资源。人力资源规划是依据组织人力资源供需预测结果，制订相应的政策措施，使组织在未来人力资源供需方面实现综合平衡。
组织完成人力资源供需预测以后，就可以确定对劳动力的净需求；在确定净需求后，就可以制订相应的人力资源政策，以保持人力资源的平衡，即达到净需求，既无多余，也无短缺。组织平衡劳动力资源有两种人事政策：一是解决组织人力资源供不应求的调整方法，二是解决组织人力资源供大于求的调整方法。
1．组织人力资源供不应求 主要调整方法有以下七种。
（1）重新调整组织各部门人员，将符合条件又相对富余的人员补充到空缺岗位上，即换岗。
（2）在符合《劳动法》的相关规定前提下实行加班加点方案，延长工作时间。
（3）聘用非全日制临时用工，如退休返聘和招聘兼职人员。
（4）增加新设备或充分提高设备使用率，提升员工的工作效率。
（5）非核心业务的转包或外包。
（6）减少人员流动。
（7）技术创新。
2．组织人力资源供大于求 主要调整方法有以下六种。
（1）适度扩大有效业务量，如提高销量、提高产品质量、改进售后服务等。
（2）积极开展员工培训，使员工掌握多项技术，部分富余员工可以通过培训提高自己的素质、技能和知识，以利于走上新的工作岗位。
（3）鼓励提前退休和内退，实施退休和内退的优惠政策。
（4）裁员，降薪，减少工作时间。其中，降薪的实质是实现间接地使部分工作能力较弱的人员自动提出离职，保留优秀员工。
（5）实行工作轮换、工作分享等，使员工在适应过程中短暂地降低工作效率，从而使人员需求量相对增大，降低供求矛盾。
（6）人员自然减少等。
总之，在制订平衡人力资源供求的政策措施过程中，极少出现单一的供大于求或供小于求，更多的是组织内部某些部门人力资源供大于求，而另一些部门却供小于求；某些部门高层次人才供不应求，普通人员供大于求等。因此，人力资源供求平衡的调整应本着具体问题具体分析的原则进行，使组织人力资源在结构、数量、质量、层次等多方面实现科学的综合平衡。