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人力资源规划（human resource planning，HRP）是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制订必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益的人力资源管理过程。
1．人力资源规划是人力资源管理的纽带 人力资源规划以企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作为前提，又对企业人员的招聘、选拔、考评、调动、升降、薪资、福利、培训开发和人员调剂等各种人力资源管理活动的目标、步骤与方法有具体而详尽的安排，是其他人力资源管理活动的纽带。
2．人力资源规划是人力资源管理的业务基础 人力资源规划是其他人力资源管理活动的总则与纲领，为其他人力资源管理活动提供方向，并通过不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动，规定其他人力资源管理活动的走向，是人力资源管理其他业务活动的基础。
从广义上说，人力资源规划的内容包括战略规划、组织规划、制度规划、人员规划和费用规划。从狭义上说，人力资源规划的内容主要是指人员规划，包括总体规划与各项业务计划（表2-4）。
表2-4 人力资源规划及其各项业务计划
人力资源总体规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排。其中，人力资源开发利用的总目标不外乎组织与员工绩效、人力资源总量与结构、人员素质、员工满意度等方面。
人力资源业务计划是总体规划的展开和具体化，包括人员补充计划、培训开发计划、人员配备计划、薪资激励计划、人员晋升计划、员工职业计划。
1．人员补充计划 人员补充计划是组织根据组织运行情况，对组织可能产生的空缺岗位加以弥补的计划。目的在于促进人力资源数量、质量的改善，是组织吸收员工的依据。人员补充计划主要有两种情况：一是由于自然减员、技术革新、离职、组织规模扩大等，针对人员需求招聘和选拔新员工到组织来；二是因为晋升计划导致职位空缺逐级向下移动，产生较低层次的人员需求。
2．培训开发计划 人员培训开发计划（教育培训计划）就是通过对员工有计划的培训，提升员工能力与潜力，引导员工技能与组织发展目标相适应。
3．人员配备计划 人员配备计划是组织按照内外环境的变化，采取不同的人员管理措施，实现内部人员的最佳配置。如部分岗位人员过剩时，通过岗位再设计对岗位工作量进行调整，解决工作负荷不均的问题。
4．薪资激励计划 薪酬激励计划（包含福利计划）一方面是为了充分发挥薪酬的激励功能，充分调动员工的积极性；另一方面，是为保证组织人工成本与组织状况之间的比例关系恰当。
5．人员晋升计划 人员晋升计划是根据组织目标、岗位需要和人员分布情况制订员工职务提升方案，从而能够把有能力的员工配置到能够发挥其最大作用的岗位上去。
6．员工职业计划 员工职业计划是对员工在组织内的职业发展做出系统安排，从而把员工的职业发展与组织需要结合起来，有效留住、激励人才，稳定员工队伍。
根据人力资源规划的用途和时间幅度，可分为战略性的长期规划、策略性的中期规划和作业性的短期计划三种。
1．战略性的长期规划 通常是5年或5年以上，主要涉及组织外部因素分析，预计未来组织总需求中对人力资源的需求，估计远期组织内部人力资源数量，调整人力资源规划，重点在分析问题。
2．策略性的中期规划 也称为战术上的策略规划，通常是2～5年，涉及对人力资源需求与供给量的预测，并根据人力资源的方针政策，制订具体的行动方案。
3．作业性的短期计划 通常是1～2年，涉及一系列的具体操作实务，要求任务具体明确，措施落实。
组织人力资源规划的期限长短，主要取决于组织环境的确定性和稳定性，以及对人力资源素质高低的要求。通常环境越不确定、不稳定，对人力资源素质要求也越不高，可以随时从市场上补充所需的劳动力，其人力资源规划可以是短期的；反之，必须制订长期人力资源规划。
根据规划范围大小，可以分为整体人力资源规划、部门人力资源规划、具体任务或工作的人力资源规划。
1．整体人力资源规划 在整个企业范围内进行的人力资源规划，将组织所有部门都纳入规划范围内。
2．部门人力资源规划 在某个或某几个部门内进行人力资源规划。
3．具体任务或工作的人力资源规划 是为了完成某项工作或任务而制订的人力资源规划。
根据人力资源规划是否单独进行，可分为独立性人力资源规划和附属性人力资源规划两类。
1．独立性人力资源规划 独立性人力资源规划是指将人力资源规划作为一项专门职责来进行，其结果体现为一份独立的人力资源规划报告，因此其对人力资源分析的内容往往比较详细。
2．附属性人力资源规划 附属性人力资源规划是指将人力资源规划作为组织整体战略规划的一部分，在整体规划过程中涉及人力资源规划，而不是专门进行，结果往往不单独显示，对人力资源的分析往往相对简单。
组织战略规划是一个由一些相对独立的业务规划组合而成的整体规划，是指导和控制整个组织一切行为的最高纲领。人力资源规划是组织的战略目标在资源保障与配置——人力资源供需（包括数量与质量）上的分解，是为了确保组织目标的实现而制订的一种辅助性规划，它与组织其他方面的规划共同构成组织目标的支撑体系。
人力资源规划可以根据组织战略目标要求和组织环境变化，预测人力资源供需，对人力资源的需求和供给之间的差距进行分析，制订必要的措施，从而保证可以在合适的时间、合适的地点获得合适岗位上的合适人才。
人力资源规划是企业人力资源管理工作的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动（如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等）提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序开展，不受或少受环境变动的影响。
人力资源管理要求在实现组织目标的同时，也要满足员工的个人需要（包括物质需要和精神需要），这样才能激发员工持久的积极性。只有在人力资源规划的条件下，员工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。
人力资源规划有助于检查和测算人力资源规划方案的实施成本及其带来的效益，避免企业发展过程中因人力资源浪费而造成的人工成本过高问题。通过人力资源规划，可以预测组织人员的变化，调整组织的人员结构，将人工成本控制在合理的水平。
人力资源规划是组织人力资源管理的纲领性文件，具有先导性和战略性，为各项人力资源管理活动提供了方向。
人力资源规划的制订与实施是一个科学的过程，主要分五个阶段（图2-4）。
图2-4 人力资源规划的基本步骤
准备阶段的主要任务是信息的采集，即调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息，包括外部环境信息、内部环境信息和现有人力资源信息。
1．外部环境信息 外部环境信息是指组织开展经营活动所处的经济、法律、人口、文化教育、市场竞争、劳动力市场等，可以使用PEST分析法、波特五力模型等分析组织的外部环境。
2．内部环境信息 内部环境信息主要包括组织结构、管理风格、组织氛围、薪酬方案、组织经营战略、组织目标任务、产品组合、经营区域、竞争重点等。
3．现有人力资源信息 现有人力资源信息是人力资源规划的信息基础，主要包括个人情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、安全与事故资料、工作或职务情况、工作环境情况、工作或职务的历史资料等。
预测阶段的主要目的是得出计划期各类人力资源的余缺情况，掌握“净需求”的数据。
1．人力资源存量分析 人力资源存量分析是指计算特定时间、空间范围的人力资源数量和质量，方法是把经济学上的存量分析引入人力资源管理研究领域。人力资源存量分析主要有以下五个方面：
（1）外部存量分析主要包括数量分析、质量分析和结构分析。
（2）内部存量分析主要包括数量、类型、年龄结构分析，工作流分析，岗位配置分析，冗员分析，素质分析。
（3）对存量分析的结果进行内部讨论，得出准确的统计结果。
（4）结合组织发展规划，根据工作量的增长或减少情况，确定各部门需要增加或减少的工作岗位与人员数量。
（5）汇总分部门和分类的预测结果，得出组织整体的预测结果。
2．人力资源供需预测 人力资源供需预测是人力资源规划的基础，包括供给预测和需求预测。
（1）人力资源需求预测 人力资源需求预测包括短期预测和长期预测、总量预测和各个岗位需求预测。典型步骤如下：①现实人力资源需求预测。②未来人力资源需求预测。③未来人力资源流失情况预测。④得出人力资源需求预测结果。
（2）人力资源供给预测 人力资源供给预测包括组织内部供给预测和组织外部供给预测。典型步骤如下：①内部人力资源供给预测。②外部人力资源供给预测。③将组织内部人力资源供给预测数据和组织外部人力资源供给预测数据汇总，得出组织人力资源供给总体数据。
（3）确定人力资源净需求 在对员工未来的需求与供给预测数据的基础上，将本组织人力资源需求的预测数与同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析，测算出各类人员的净需求数。这里所说的“净需求”既包括人员数量，又包括人员的质量、结构；既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，从而有针对性地进行招聘或培训，为组织制订有关人力资源的政策和措施提供依据。
制订阶段的主要任务是根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，制订人力资源开发与管理的总规划；根据总规划制订各项具体的业务计划，以及相应的人事政策，以便各部门贯彻执行。各项业务计划相互关联，在规划时要全面考虑，不能分散地做个别单一的计划。这一阶段是人力资源规划中比较具体细致的工作阶段。同时，要注意总体规划和各项业务计划，以及各项业务计划之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施。
一个典型的人力资源规划应包括六个方面。
1．规划时间段 确定规划时间的长短，要具体列出从何时开始，到何时结束。若是长期的人力资源规划，可以长达5年以上；若是短期的人力资源规划，如年度人力资源规划，则为1年。
2．规划达到的目标 确定达到的目标要与组织的目标紧密联系起来，最好有具体的数据，同时要简明扼要。
3．情景分析 ①目前情景分析：主要是在收集信息的基础上，分析组织目前人力资源的供需状况，进一步指出制订该计划的依据。②未来情景分析：在收集信息的基础上，在计划的时间段内，预测组织未来的人力资源供需状况，进一步指出制订该计划的依据。
4．规划的具体内容 这是人力资源规划的核心部分，主要包括：①项目内容。②执行时间。③负责人。④检查人。⑤检查日期。⑥预算。
5．规划制订者 规划制订者可以是一个人，也可以是一个部门。
6．规划制订时间 主要指该规划正式确定的日期。
目标：今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内。
政策：重视对年轻人的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层。
方案：加强对现任管理干部的高级管理培训。
选择优秀的一线员工接受管理培训及其他培训。
在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜。
对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径，有计划地使年龄超过50岁的干部 退出现任管理岗位。
方案评价：两年以后进行。
评价的主要问题：
我们最初的目标（两年达到35岁）定得太高吗？
公司是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台？
参加高级管理培训的现任管理干部的平均年龄是多少？
有多少优秀一线员工接受了管理培训？
新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？
有多少50岁以上的管理干部已退出原任岗位？是否得到妥善安置？
公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？与干部年轻化有关吗？
是否应推迟或改变原来的目标？
组织将人力资源的总体规划与各项业务计划付诸实施，根据实施的结果进行人力资源规划的评估，并及时将评估的结果反馈，修正人力资源规划。人力资源规划是一个长久持续的动态工作过程，它具有滚动的性质。由于组织内外诸多不确定因素的存在，造成人力资源战略目标的不断变化，也使得人力资源规划不断变更，因此人力资源规划应当滚动地实施，不断修正短期计划方案。
1．必须有专人负责既定方案的实施，要赋予负责人拥有保证人力资源规划方案实现的权利和资源。
2．要确保不折不扣地按规划执行。
3．实施前要做好准备。
4．实施时要全力以赴。
5．要有关于实施进展状况的定期报告，以确保规划能够与环境、组织的目标保持一致。
评估与反馈是人力资源规划工作的重要内容，应协调组织各部门与规划相关环节的关系，形成信息沟通顺畅，全体人员重视，决策者对人力资源规划中提出的预测结果、行动方案和建议充分利用的局面。