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1.战略 战略是指组织面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性规划。
2．人力资源战略 人力资源战略是根据外部和内部环境，确定组织目标，从而制订出人力资源管理目标，并通过各种人力资源管理职能活动实现组织目标和人力资源目标的过程。
3．组织战略管理 组织战略管理是一个过程，是将组织主要目标、政策和行为依次整合为一个具有内在有机联系的整体的过程。
4．人力资源战略管理 人力资源战略管理是人力资源战略制订并得到实施的一个过程。一个完整的人力资源战略管理过程包括人力资源战略的制订、组织建设、进行能力开发、评价绩效等。
战略人力资源管理（Strategic Human Resources Management，SHRM）的概念诞生于20世纪80年代一篇名为《人力资源管理：一个战略观点》的文章。按Wright ＆ Mcmanhan的观点，战略人力资源管理是为组织能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。它定位于在支持组织的战略中人力资源管理的作用和职能，主要观点是人力资源管理活动对组织绩效非常重要。其理论依据包括人力资源基础理论、角色行为理论和一般系统理论等。
1．人力资源开发战略 主要是为有效发掘组织内外人力资源、提高员工能力与智慧，利用各种技术、手段与方法所进行的长远性的谋划和方略。常见的战略方案有人才引进战略、人才使用战略、人才激励战略、人才培养战略（自主培养、鼓励自学、定向培养等方式）等。
2．人才结构优化战略 主要是对人才群体要素和系统组织配合方式进行调整，从而使各种要素形成最佳组合的谋划与方略。即如何遵循人才群体结构的变动规律，搭建良好的学科、层次、年龄、智能与职能结构，更好地发挥人才群体的作用，保障组织运行所需。人才结构优化，可以考虑学科优化战略、层次优化战略、年龄优化战略、智能优化战略、职能优化战略等方案。
3．人才使用战略 主要从如何才能使“人尽其才，物尽其用”的角度，在对人力资源进行科学评价的基础上，依据组织战略目标与任务，根据人的特点将其安排到合适的岗位上，并科学、合理地组合人才、取长补短，从而发挥人的最大能量的谋划与方略。该战略可选择的战略方案包括任人唯贤战略、岗位轮换战略、权力委让战略等。
国药集团中联药业有着悠久的历史，是湖北省首批授予的老字号企业，由拥有四百余年中医药历史并享誉全国的叶开泰、达仁堂、刘有余堂、金同仁、九芝堂、陈太乙等为代表的199家中药店铺联合组建而成。1952年，在原武汉市中药饮片业同业公会的发动下，成立武汉市中联制药厂。1997年股份制改造，2011年底重组进入中国最大的健康产业平台——中国医药集团，2018年进入中国医药集团旗下中医药全产业链平台——中国中药控股有限公司。公司致力于中医药全产业链发展，主营业务涵盖经典中药生产、中药材种植加工贸易、中药饮片、配方颗粒及相关智能配送、中医药大健康产业等。公司的人才理念是唯才是用，唯德重用，公司的人才战略主要体现在以下三个方面。
1．人力资源战略：开放的实施人才战略
解读：以开放的心态，把人才作为一种战略资源，把人才视为企业最宝贵的财富。对人才引进、培养和任用进行宏观、全局性构想与安排，不拘一格，唯才是用。以公司的整体战略为导向，合理调整人才资源结构。
2．绩效原则：鼓励创新，多劳多得
解读：对大胆创新进取给予鼓励、肯定和褒奖，形成“多劳动多受益，不劳动不得食”的工作氛围，充分体现劳动价值，效果差异性。
3．人才标准：想干事、会干事、干成事的合适人选
解读：让想干事的人有机会，能干事的人有平台，干成事的人有位置。想干事，是不懈追求、奋发有为的精神状态，是将理想化为现实的谋划、求索和动力。公司通过提供展示机会，从而发现品德高尚、能力出众的优秀人才，把他们用在最适合的岗位上，让他们的智慧和才华得到充分发挥展现。对于能够干成事，取得成绩的人给予尊重、褒奖、重用、提拔，并通过他们的示范和引导作用，使越来越多的人将关注力用到努力干事上来。
资料来源：http://www.sinopharmzl.com
1．组织经营战略的层次 组织经营战略一般分为三个层次（图2-1）。
图2-1 组织经营战略的层次
2．组织基本竞争战略 为获得竞争优势，组织可以采取三大基本竞争战略。
（1）成本领先战略 力求在生产经营活动中降低成本、扩大规模、减少费用，使产品成本比竞争对手低，因为可以用低价格和高市场占有率保持竞争优势。适合于成熟的市场和技术稳定的产业。
（2）差别化战略 努力使自己的产品区别于竞争对手产品，保持独特性。为达到这一目的，组织可能生产创新性产品，即竞争对手无法生产的产品，或具有竞争对手产品所不具有的独特功能；也可以生产高品质产品来实现这一目的，以优秀品质胜过竞争对手的产品。
（3）集中战略 组织集中精力在较小较窄的市场细分中进行生产经营，努力使自己在市场缝隙中专门化，弥补他人产品的不足，这一战略主要是通过巧妙避开竞争而求得生存和发展。
3．组织的发展战略 组织发展战略主要分为以下四种。
（1）成长战略 通常，组织在市场不断扩大、业务不断增长时采取成长战略，以抓住发展机会。分为三种：①集中式成长战略：即在原有产品基础上，集中发展成为系列产品，或开发与原产品相关联的产品系列。②纵向整合成长战略：即向原组织产品的上游产业或下游产业发展。③多元化成长战略：即组织在原产品或产业的基础上，向其他不相关或不密切相关的产品和产业发展，形成“多角化经营”格局。
（2）维持战略 当市场相对稳定，且被几家竞争组织分割经营时，处于其间的组织常常采用维持战略，即坚守自己的市场份额、客户和经营区域，防止组织利益被竞争对手蚕食，同时警惕新对手的进入。采用这种战略的组织，经营目标不再是高速发展，而是维护已有的市场，尽可能大地获取收益和投资回报。常用的维持方法包括培养客户忠诚感、维护名牌知名度、开发产品独特功能、挖掘潜在顾客等。
（3）收缩战略 当组织的产品进入衰退期或因经营环境变化而陷入危机时，组织可以采取收缩战略以扭转颓势，克服危机，争取柳暗花明，走出困境。常见的收缩战略方法包括转向、转移、破产、移交。
（4）重组战略 组织通过资产重组的方式寻求发展。常见的资产重组方式有兼并、联合、收购。
4．组织文化战略 组织文化是指一个组织长期形成的、并为全体员工认同的价值信念和行为规范。奎因认为，组织文化可以根据两个轴向而分成四大类（图2-2）。
图2-2 组织文化的分类
（1）发展式组织文化 特点是强调创新和成长，组织结构较松散，运作上非规范化和程序化。
（2）市场式组织文化 特点是强调工作导向和目标的实现，重视按时完成各项生产经营目标。
（3）家庭式组织文化 特点是强调组织内部的人际关系，组织像一个大家庭，员工像一个大家庭里的成员，彼此间相互帮助和相互关照，最受重视的价值信念是忠诚和传统。
（4）官僚式组织文化 特点是强调组织内部的规章制度，凡事皆有章可循，重视组织的结构、层次和职权，注重组织的稳定性和持久性。
人力资源战略是组织总体战略的重要组成部分，只有与组织经营战略相协调，才有助于组织利用市场机会，提升组织内部组织优势，帮助组织达成战略目标。
1．与波特竞争理论相匹配的人力资源战略 根据迈克尔·波特的竞争理论，戈梅斯和麦加等人提出了与之相匹配的三种人力资源战略（表2-1）。
表2-1 与波特竞争理论相匹配的三种人力资源战略
2．与迈尔斯和斯诺的人力资源战略相匹配的人力资源战略 根据迈尔斯和斯诺的战略划分，伯德和比奇勒提出了组织与之相匹配的人力资源战略（表2-2）。
表2-2 与迈尔斯和斯诺的人力资源战略相匹配的人力资源战略
3．与奎因组织基本竞争战略和文化战略相匹配的人力资源战略 根据奎因的研究，组织的基本经营战略和组织文化战略与人力资源战略可以有以下三种配合方式（表2-3）。
表2-3 组织的基本经营战略和组织文化战略与人力资源战略的配合
（1）采用成本领先的组织 多为集权式管理，生产技术较稳定，市场也较成熟，因此组织主要考虑的是员工的可靠性和稳定性，工作通常是高度分工和严格控制。
（2）采用产品差别化战略的组织 处在不断成长和创新的过程中，主要以创新性产品和独特性产品去战胜竞争对手，其生产技术一般较复杂，其成败取决于员工的创造性，而员工工作内容较模糊，无常规做法，非重复性并具有一定的风险。组织的任务是为员工营造一个有利的环境，鼓励员工的独创性。
（3）采取高品质产品战略的组织 只有依赖于广大员工的主动参与，才能保证其产品的优秀品质。组织重视培养员工的归属感和合作参与精神，通过授权，鼓励员工参与决策或通过团队建设让员工自主决策。
4．与蒂契和迪维纳组织发展战略配合的人力资源战略 人员招聘、绩效考评、薪酬政策和员工发展等应与组织的发展战略相配合，这样才能实现组织的发展目标。
（1）集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合 组织采取这种发展战略时，往往具有规范的职能型组织结构和运作机制，高度集权的控制和严密的层级指挥系统，各部门和人员都有严格的分工。这种组织常采用家长式人力资源战略，在员工选择招聘和绩效考评上，较多从职能作用上评判，且较多依靠各级主管的主观判断；在薪酬上，多采用自上而下的家长式分配方式；在员工的培训和发展方面，以单一的职能技术为主，较少考虑整个系统。
（2）纵向不整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合 采取这种发展战略的组织在组织结构上仍较多实行规范性职能型结构的运作机制，控制和指挥同样较集中，但这种组织更注重各部门实际效率和效益。其人力资源战略多为任务式，即人员的挑选、招聘和绩效考评多依靠客观标准，奖酬主要依据工作业绩和效率，员工的发展仍以专业化人力培养为主，少数通才主要通过工作轮换来培养和发展。
（3）多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合 采取这种发展战略的组织因为经营不同产业的产品系列，其组织结构较多采用战略事业单位或事业部制。这种事业单位都保持着相对独立的经营权。这类组织的发展变化较为频繁，其人力资源管理多为发展式战略。在人员招聘和选择上，较多运用系统化标准；对员工的绩效考评主要是看员工对组织的贡献，主客观评价标准并用；奖酬的基础主要是对组织的贡献和组织的投资效益；员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门，甚至跨事业单位的系统化开发。
制订与实施人力资源战略是一个与组织战略一致的人力资源管理过程，可以分为环境分析、战略选择、战略实施、战略评估与战略控制五步（图2-3）。
图2-3 人力资源战略管理过程图
1．环境分析 环境分析是企业制定人力资源战略、进行人力资源规划的基础。从长期来看，能够帮助企业识别所面临的人力资源方面的挑战，为企业的发展提供人力资源保障。人力资源环境分析包括宏观外环境分析、微观外环境分析和内部环境分析。其中，外部宏观环境是指国家或较大区域范围内，影响企业生产和经营活动及其发展的各种客观因素的集合；外部微观环境是指能够直接影响企业运行的要素即企业所处的产业环境；内部环境是指企业层面影响人力资源的各种客观因素和力量的集合。
2．战略选择 战略选择包括战略选择准备、战略选择、战略方案评价，需要考虑以下因素：①国家有关劳动人事制度的改革和政策。②劳动力市场和人才市场的发育状况。③企业的人力资源开发能力。④企业人力开发投资水平。⑤社会保障制度的建立情况。
3．战略实施 战略实施是将企业战略规划转变为行动和好的结果，体现的是管理执行问题，主要依赖于职能战略。战略实施主要包括战略变化程度分析、制定战略计划、组织资源配置、组织结构调整。一个好的战略要想获得成功，必须依靠有效的管理，一个不好的战略也可以通过管理控制与纠偏，最后达到一个理想的境界。
4．战略评估 战略评估是检测战略实施进展，评价战略执行业绩，不断修正战略决策，以期达到预期目标。战略评估包括战略分析评估、战略选择评估、战略绩效评估。
5．战略控制 战略控制是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好地与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。战略控制主要包括战略控制设计、战略控制实施。