本章小结

人力资源是人所具有的能创造价值，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。人力资源由数量和质量两方面构成，具有能动性、两重性、时效性、再生性、社会性等特征。人力资本是通过对人力资源投资而体现在劳动者身上的体力、智力和技能，它是另一种形态的资本。人力资源与人力资本既有区别，又有联系，人力资源是一种数量化的概念，人力资本是一种质量化的概念。

人力资源管理是为了实现组织的战略目标，对组织人力资源进行规划、招聘、使用、保留和激励等各个环节的管理活动的总和。传统人事管理与现代人力资源管理有着很大的区别：前者注重事，以事为主；后者注重人，以人为本，注重开发人的潜能。人力资源管理的基本内容包括人力资源规划、工作分析、员工招聘、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工激励、职业生涯管理、劳动关系管理九个方面。人力资源管理在企业中扮演着战略伙伴、专家（顾问）、员工服务者和变革推动者四种角色。人力资源开发与管理关系密切，人力资源管理主要表现在输出阶段，人力资源开发则表现在人生的整个过程。

人力资源管理的组织结构比较常见的有直线职能制结构、事业部制结构和矩阵式结构等。HR三支柱就是通过组织再造、流程再造，建立专家中心、共享服务中心和人力资源业务伙伴等人力资源三支柱模式，来实现人力资源战略伙伴、效率专家、变革先锋与员工后盾等四角色模型在企业中的落地。专家中心（COE）概括来说就是人力资源战略价值选择，其核心价值在于帮助高管与决策层制定正确的战略。人力资源业务伙伴（HRBP）概括来说就是业务策略的选择，即利用HRBP自己所掌握的专业知识和经验，辅助一线业务负责人对组织、团队及人才进行管理。共享服务中心（SSC）概括来说就是指人力资源平台与服务的选择，即SSC为组织提供一体化、数据化、自助化的HR平台支撑。

人力资源管理的基本原理主要有同素异构原理、能级层序原理、要素有用原理、互补增值原理、动态适应原理、激励强化原理、公平竞争原理、信息催化原理、组织文化凝聚原理等。

对人力资源管理发展历史进行考察，有助于提高对企业人力资源管理工作内容、职能及地位的认识。国内外学者将人力资源管理的发展分为若干不同的阶段。目前，国内学者一般将人力资源管理分为人事管理起源阶段、人事管理阶段和现代人力资源管理阶段三个发展阶段。

医药行业主要包括五大支柱产业，分别是生物医药、化学药、中成药、医疗器械和医药流通业。中国医药产业人才供需趋势主要是：医药产业高学历、高层次的人才稀缺；医药研发行业的人才供需矛盾加剧，供需差距拉大；东部地区依然是我国医药产业人才供需占比最大的区域，中西部区域医药人才缺口扩大；大型企业在医药研发与流通环节人才需求巨大，中小微企业对医药制造人才需求更加旺盛。医药行业人力资源管理还存在着人力资源管理观念落后、对人力资源管理职能认识不清、人力资源管理人才队伍不稳定、绩效考核与激励机制不健全等问题。

【推荐网站】

1．中国人力资源网：http://www.hr.com.cn

2．中国人力资源管理网：http://www.rlzygl.com

3．现代人力资源管理网：http://www.ehrdm.com

4．中国人力资源开发网：http://www.chinahrd.net

【思考题】

1．什么是人力资源？人力资源、人口资源、劳动力资源、人才资源之间的关系是什么？

2．人力资源的基本特征是什么？

3．什么是企业核心竞争力？它与人力资源有什么关系？

4．什么是人力资本？人力资本与人力资源的关系是什么？

5．什么是人力资源管理？其主要内容是什么？

6．人力资源管理与传统人事管理有何区别？

7．简述人力资源管理在企业中的地位与角色定位。

8．什么是人力资源开发？人力资源开发与人力资源管理是什么关系？

9．人力资源管理的基本原理是什么？

10．简述HR三支柱模式的内涵与特点。

11．简述中国医药行业人才供需趋势。

12．简述医药企业人力资源管理存在的问题。

【案例分析】

新奥集团的HRSSC与腾讯的SDC

1．新奥集团：因地制宜地推行HRSSC模式

（1）HRSSC运作模式日益成熟

新奥集团成立于1989年，从燃气业务起步，是一家包含互联网、能源、文化等多元化产业的集团性公司，目前有员工近4万人，业务遍及全国。为了使人力资源基础业务实现规模化、物准化的运作，于2010年开始建立人力资源共享服务中心（HRSSC）。与传统的HRSSC搭建及推行方式不同，新奥集团自HRSSC成立始，并没有强制要求其人力系统必须应用，而是根据内部各业务单元对HRSSC的认可程度逐渐扩大其业务承接范围。

新奥集团HRSSC的成长规划分为三步：

1）第一阶段（2010～2012年），建立共享体制。此阶段提出了新奥集团HRSSC的战略定位：提升人力资源系统的整体运作效率、降低成本、解放人力资源生产力、在合法合规的前提下控制企业法律风险的内部服务部门。依据此定位，HRSSC进行了业务流程梳理、制度政策建设、团队组织搭建等一系列工作，奠定了人力转型的基础。

2）第二阶段（2012～2015年），降成本提效率。经过第一阶段的探索，新奥集团HRSSC已形成一整套相对完善的电子化人力资源管理系统、业务流程、标准规范、制度政策，并已具备了一支基础扎实、精益求精、不断创新的稳定团队。不断的自我提升使HRSSC得到各类用户的认可，在电子化人力资源管理系统应用、标准规范业务运作等人力资源基础业务方面实现了全集团的业务覆盖。

3）第三阶段（2015～2018年），黏用户防风险。2015年开始，随着互联网思维模式在企业内的推行和应用，如何提供更优质的用户体验对HRSSC的运作提出了新的挑战，基于前两个阶段的积累，新奥集团HRSSC创新性地提出用户经理运作模式。以用户经理为信息纽带，连接用户前端和业务后端，拉近与用户的距离，提升用户满意度。在这一阶段，HRSSC最终完成从成本中心向利润中心的转型，成为跨地区横向承接各业务单位人力资源基础业务的内部承包商，发挥规模效应的同时，用规范化、标准化的操作手段和审计类业务来规避及预防整个集团人力资源基础业务的风险。

（2）创新性提出用户经理模式

为了提供更加优质的用户体验，新奥集团HRSSC对用户逐类型做了分析，并明晰了客户经 理的定位（见图1-21）。第一类用户为员工，他们期望人力资源政策咨询、手续办理的需求能够得到快速的处理和响应；第二类用户是各产业集团的人力资源（HR），他们期望HRSSC可以提供员工关系相关的工作支持，并且可以更加迅速精准地在基础数据的管理/分析/预测、员工关怀管理、劳动风险的洞察及规避等方面满足其个性化需求，从而解放生产力，投身到更加贴近业务的工作上；第三类用户是决策层，他们期望能够看到人力资源方面跨产业、跨地区的各种数据分析，并在集团层面达到资源整合、规避系统风险的效果。

经过分析，客户经理定位为员工关系的业务伙伴，为产业集团人力、员工提供一站式解决方案及服务，是HRSSC提供服务的统一窗口，他们会将各种人事数据比如人事结构调整信息、社保增减信息、薪酬福利调整信息及其他个性化服务需求带回HRSSC，交给相应团队进行业务办理，并将结果及时反馈给用户。

（3）HRSSC的人才培养策略

HRSSC承接的是人力资源基础事务性的工作，其特点是工作内容的重复性比较强，人才流动性大是大多数共享中心所面临的挑战。

为了搭建稳定的团队，新奥集团HRSSC打通了员工职业发展的双通道，即打通专业通道和管理通道，系统地构建人才培养体系，促使优秀的人员能够在集团内部进行流动及发展，因此担任起集团人力资源队伍人才培养“摇篮”的角色（见图1-22）。

HRSSC的业务发展需要不同角色的人员发挥作用。这些角色的能力要求有共性，也要有很大的差异，新奥集团HRSSC的人才培养工作从基础业务开始，之后通过员工能力的提升，在培养成熟后可让其从事直接面对服务对象的工作，最终使员工成长为业务骨干或者将其输出到有需求的业务单位。HRSSC的培养体系就是针对这样的培养成长模式搭建起来的。

新奥集团HRSSC为每一位新加入的员工都安排了一系列的培养计划。培养过程包含理论传授与实操和演练两部分。一位新进入的员工，首先会系统地接受入司培训、理论基础知识、信息化如识等专业如识的培训，其间还会将组织的服务文化和职场礼仪向大家分享。之后进入实操阶段，通过实践，真正掌握各业务模块的技能经验。

员工在成长为业务熟手后，其成长路径有两条：一条向模块专家培养，其间会经历模块定岗、模块负责人的角色成长，接受专业知识、首任管理者方向培训，最终成为深度掌握专业知识的模块专家；另一条则向人力资源业务合作伙伴的角色发展，其间会经历多模块轮岗的学习和培训，学习和了解人力资源共享服务中各个模块的专业知识，提升人力资源综合管理的能力，最终成长为集团的人力资源业务合作伙伴的角色，输出轮岗到产业集团从事综合人力资源的工作。

2．腾讯的SDC

作为中国最大的互联网综合服务提供商之一，腾讯的发展可以用“超速”来形容。腾讯于1998年11月由马化腾等五位创始人共同创立，2004年6月于香港成功上市，2016年9月，腾讯股价开盘后持续大涨，成为当时亚洲市值最高的公司。腾讯用十几年的时间实现了从中型军舰到超级航母的华丽转变，缔造了一个又一个商业传奇。

（1）腾讯的三支柱结构

腾讯于2010年3月正式提出建立专家中心（COE）、共享服务中心（SSC）、业务伙伴（HRBP）的HR三支柱组织架构的概念，形成了客户价值导向的人力资源管理组织结构。2014年，为进一步将HR服务产品化，为客户、用户提供端到端的交付，腾讯将共享服务中心（SSC）升级为共享交付中心（shared deliver center，SDC）。

腾讯通过从HR价值出发进行重新定位，确保人力资源部门在公司战略推进和落地过程中成为可信赖的合作伙伴。通过重新定位，人力资源部门推动各HR支柱发挥前瞻性牵引作用、体系支撑作用、紧贴业务作用。

COE：发挥前瞻性牵引作用，成为前瞻性业务变革活动的加速器，腾讯的COE下设四个部门，分别是人力资源部、腾讯学院、薪酬福利部、企业文化与员工关系部。COE的主要作用是根据公司战略导向，拟定前瞻性的HR战略，制定有战略连接性的HR政策制度，同时负责方法论、工具的研发与指导，做公司级HR项目的主导者、牵头人，在各专业职能领域推动变革，为公司及业务创造价值。

SDC：发挥体系支撑作用，成为HR产品、服务、系统高效交付的专家。腾讯的SDC包括HR信息建设中心、HR系统开发中心、运营服务中心以及四个区域人力资源中心（北京、上海、成都、广州）。为了发挥SDC的体系支撑作用，需要HR提供面向业务和员工的HR专业交付服务，搭建HR业务运营体系和功能管控的统一平台。

HRBP：发挥紧贴业务作用，成为业务部门、团队管理问题快速诊断的顾问。腾讯总共有七大事业群和一个职能系统，事业群或职能系统都设有HR中心，构成了HRBP。HRBP的主要职责就是诊断并且满足业务部门发展过程中的业务部门个性化HR需求，成为业务部门专业的HR顾问，为他们提供灵活、有针对性的“一站式”HR解决方案。

（2）SDC开辟新时代

腾讯HR三支柱模式中的COE，HRBP，SDC各具特色，例如SDC是对SSC的升级突破，以用户价值为依归，可以说SDC开辟了一个全新的共享交付时代。

腾讯认为，传统的SSC是一个舶来品，是福特、通用电气（GE）等根据美国的情况在工业发展时代提出的一个概念。但实际上，中国现在的环境已不同于SSC提出时的背景，处于“互联网+”时代，行业的快速发展，个体的个性化追求，用户需求的多样化……这些都对组织和人提出了全新的挑战，中国的企业、人力资源从业者该如何应对这一环境？我们该如何去面对这一挑战？基于对这些问题的思考，腾讯开启了SDC的探索之路。

SDC的转型起源于时代背景的变化与用户对HR需求的提升，同时它又以用户需求为核心，希望为组织及员工提供稳定、可靠、可依赖的HR服务，打造体系化、可持续、一体化的HR服务交付平台，推动企业内自管理、自驱动和自组织形态的成长成熟，用大企业平台、小公司精神应对挑战。

如果用一句话来简单地概括如何升级SDC，就是把原来只是去考虑事务性的工作、被动响应的SSC，升级成对COE、HRBP的内部客户，即业务部门、管理者、员工等内部用户需求的深度挖掘，在彻底理解内外部需求之后提供一个超出预期的交付。

腾讯的SDC在不断地发展，未来也不会一成不变。对于SDC的未来，腾讯从五个方面勾画了一幅蓝图，提出五个“新”。①新组织：要有一个合适的组织架构来体现交付链条的产出。②新属性：应该对SDC的工作赋予新的属性，让SDC工作更有用户属性、产品属性以及好玩儿属性。③新模式：要有科学合理的HR交付模式来支撑从需求出发实现超预期交付的过程。④新工具：要会用先进的工具和手段来提升交付的便利，以及辅助决策和可持续运作。⑤新能力：SDC员工要在基本的选、育、用、留、出方面，逐步具备HR交付管理的知识和技能。

资料来源：新奥集团因地制宜地推行SSC模式.（2017-07-13）.http://www.sohu.com/a/156890618_183808．腾讯的HR三支柱模式.（2017-08-28）.https://www.hrloo.com/rz/14241054.html.

【思考题】

1．新奥集团的HRSSC建设对其他企业有什么启示？

2．腾讯的SDC建设对其他企业有什么启示？

3．试对比新奥集团HRSSC与腾讯SDC的建设，有哪些异同？又有何启示？ mL2I6By0Ik0RPW0b2qOi69HxRkP6s/KAV2rxJXbpGTDkw0wrlfXFTAklJ1ICstF1