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在企业在人力资源管理实践中，企业往往真正关注的是人力资源管理在企业中如何实施与应用，而要真正实施必须通过一定的组织结构才能得以实现。
人力资源管理部门的组织结构形式繁多，比较常见的有直线职能制结构、事业部制结构和矩阵式结构等。
直线职能制是吸取直线制和职能制的优点，把两者结合起来而形成的组织结构形式，也是最常见的组织结构形式。其组成特点是在管理权责方面以直线制为基础，辅之以职能部门的参谋指导作用，实行行政负责人统一管理指挥与职能部门参谋指导的有效结合。直线行政领导机构统一对各级组织行使指挥权，职能部门按专业化原则，作为直线行政领导机构的参谋，不能直接发号施令，只能进行业务指导。该组织结构的优点是既保证了企业管理体系的集中统一，又充分发挥各专业管理机构发挥专业管理的作用；缺点是权力集中于最高管理层，职能部门的主动性和协调配合性较差，信息传递路线较长，决策和办事效率低。该组织结构适合应用于规模不大、经营单一、外部环境较为稳定的企业，可有效提升管理效率，提高专业化经营水平。目前我国很多组织采用此组织结构形式。直线职能制组织结构（图1-7）。
图1-7 直线职能制组织结构
事业部制结构是一种以“集中决策、分散经营”为特点的高度集权领导下的分权管理体制。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式。这种组织结构中，在总经理领导下，通常按地区、产品或渠道分设若干个事业部，从产品设计、原料采购、产品销售、成本核算甚至产品制造均由事业部负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策、预算控制和监督权。事业部制的优点是提供了管理的灵活性和适应性，有利于高层集中精力研究企业发展战略规划等重要事务，提高事业部经营效率；缺点是增加了管理层级，管理成本较高，事业部容易滋生本位主义和分散主义倾向。适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业。事业部制组织结构（图1-8）。
图1-8 事业部制组织结构
资料来源：董克用.李克平，人力资源管理概论.北京：中国人民大学出版社.2019.
矩阵制既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，是为了改进直线职能制横向联系差、缺乏弹性等缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人均是临时委任的，任务完成后小组就解散。其优点是有利于加强职能部门的协调配合，加强不同专长的专业人员的组织管理；缺点是权责难以区分，易引起管理混乱。这种组织结构适用于横向协作和攻关项目。矩阵制组织结构（图1-9）。
图1-9 矩阵式组织结构示意图
资料来源：董克用.李克平，人力资源管理概论.北京：中国人民大学出版社.2019.
HR三支柱（人力资源三支柱）模式，是IBM基于人力资源管理大师戴维·尤里奇的思想，结合自身的人力资源转型实践提出来的，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。
1．HR三支柱以福特和GE的实践为开端 20世纪80年代初，随着信息技术在管理学中的广泛应用，企业的工资单首次实现信息化、自动化，美国的福特公司在欧洲成立了世界第一个共享服务中心，其主要用途是借助信息化加强公司对财务的管控、提高运营效率、降低企业成本。同时，1984年GE（通用电器）在北美建立了时称“财务服务操作中心（FSO）”的共享服务中心，这就是作为HR三支柱之一的共享服务中心，也是广泛意义上HR三支柱模式（HR Three Pillars Model）的起源。
到了20世纪80年代后期，美国的杜邦和DEC公司（Digital Equipment Corporation）相继建立了财务共享服务中心。在此阶段GE进一步建立了人力资源共享服务中心，并成为共享服务中心在人力资源管理领域的最早探索者。以此为开端，20世纪90年代北美和欧洲的一些企业掀起了建立共享服务中心的热潮。人们熟知的IBM、微软、惠普等大企业，都纷纷在本土建立了共享服务中心。特别值得一提的是，IBM也于1992年开展了人力资源共享服务中心的探索，并以戴维·尤里奇1995年的思想为遵循，发展了HR三支柱模式。
由此说明：第一，HR三支柱的起源，广义上来说是美国的福特和GE公司的实践；第二，HR三支柱是跨界融合的产物，其人力资源共享服务中心理念来源于财务共享服务中心。
2．戴维·尤里奇对HR三支柱理论的贡献 1987年，戴维·尤里奇在一篇工作论文Working Paper中，通过对8000多位人力资源专业人士的胜任素质调研分析，指出人力资源专业人士要成为业务伙伴，这也是最先提出人力资源业务伙伴理论的。首次系统论述HR三支柱中的共享服务理论是耿氏公司（Gunn Partner）的创始人耿氏（Robert W.Gunn）、强生（Johnson ＆ Johnson）公司的卡伯里（David P.Carberry）、GE公司的弗里戈（Robert Frigo）及其DEC公司的贝伦斯（Stephen Behrens），他们在1993年联合发表文章，对企业共享服务中心的实践探索进行了归纳总结。
1995年戴维·尤里奇发表文章《共享服务：从追求时尚到创造价值》（Shared Services：From Vogue to Value），在系统论述共享服务理论的同时，还首次提出了人力资源共享服务中心的理论。1997年，戴维·尤里奇出版《人力资源转型：为组织创造价值和达成成果》一书，该著作就是HR三支柱的理论框架的雏形。书中提出对人力资源管理进行组织、流程再造，通过建立专家中心、共享服务中心和业务伙伴，从而实现四角色模型（战略伙伴、效率专家、变革先锋、员工后盾）在企业的落地。但实际上尤里奇并没有提出HR三支柱及其类似概念。
在实践方面，共享服务中心是企业HR三支柱的最早探索。IBM自20世纪90年代初开始一直在实践中探索尤里奇的理论，历经近17年的探索实践，将人力资源部门分为三个部分，即专家中心、共享服务中心和业务伙伴，并在2007年提出了HR三支柱模式，并得到尤里奇认可和众多公司的应用。
尤里奇认为，HR想要更好地创造价值，就应该扮演好四大角色：战略伙伴、效率专家、变革先锋与员工后盾，同时提高角色背后的胜任素质。四角色模型的提出得到了企业的广泛认同，但不同企业实践对此的理解却不尽相同。无论是采用传统HR部门+SSC（共享服务中心）管理模式，还是采取传统HR部门+HRBP（人力资源业务伙伴）管理模式的企业，在实践中都发现四大角色很难与部门或岗位逐一对应，需要一个HR要同时扮演多重角色，这非常不利于四大角色的专业化发展。尤里奇在1997年提出对人力资源管理进行组织、流程再造，通过建立专家中心、共享服务中心和人力资源业务伙伴，来实现四角色模型在企业中的落地，也就是HR三支柱模式，也称三角模式（图1-10）。HR三支柱是一种人力资源组织架构方式，兼有矩阵制、事业部制、网状组织架构的特征。
图1-10 IBM的HR三支柱模式
（1）支柱一 专家中心（center of expertise，COE）。COE概括来说就是人力资源战略价值选择，其核心价值在于帮助高管与决策层制定正确的战略。
COE的角色是领域专家，要求通晓人力资源管理理论，掌握HR相关领域精深的专业技能，以追踪、对标最优实践。COE的服务对象是公司管理层和HRBP（人力资源业务伙伴）。服务管理层体现在COE参与公司战略制定，制定人力资源战略。总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，通过这样的COE设置，来实现在全公司一致的框架下满足业务部门所需的灵活性。
（2）支柱二 人力资源业务伙伴（human resource business partner，HRBP）。HRBP概括来说就是业务策略的选择，即利用HRBP自己所掌握的专业知识和经验，辅助一线业务负责人对组织、团队及人才进行管理。
HRBP的角色是人力资源通才，既需要掌握HR各项职能的专业技能，又要了解所在部门的业务，从而解决HR不接地气的问题。HRBP服务对象是业务部门，其职责是协助业务领导干部进行组织、团队和人员的管理，在工作中找到业务团队管理问题的症结，并对业务发展过程中的HR诉求做出诊断，通过综合运用HR专业方法论及工具（如分析人员需求、培训要求、绩效考核等），解决业务运行中出现的问题，不断优化流程以适应业务部门需求，帮助各级业务干部培养和发展人力资源管理的能力。
（3）支柱三 共享服务中心（shared service center，SSC）。SSC概括来说就是指人力资源平台与服务的选择，即SSC为组织提供一体化、数据化、自助化的HR平台支撑。
具体包括平台的选择和服务的选择。平台的选择指SSC为组织中的员工与管理者提供一体化、自助化、信息化的HR系统，进而实现平台化服务和规模经济。服务的选择，是指SSC一方面是标准化服务的提供者（负责解答管理者及员工的问询，帮助HRBP和COE从事务性、重复性工作解脱出来）；另一方面还要研究员工需求，为员工提供定制化和可信赖的HR服务。
HR三支柱模式帮助企业管理者、人力资源管理者厘清了以下三个基本关系。
1．部门管理者与人力资源管理的关系 人力资源管理不仅是人力资源部门的事情，更是各级各类管理者的职责。HR三支柱转型既是对企业人力资源组织结构的创新，也是管控模式上的创新。HR三支柱的转型及落地实施要求高层管理者、部门经理和人力资源经理必须结成转型的合作伙伴，以便迅速而彻底地重新设计和确定HR三支柱的职能，从而将一个原本忙于各种活动的部门转变为注重结果的部门。
2．HR三支柱与职能模块的关系 人力资源专业职能管理，按照开展工作的过程来划分，一般分为职位分析、人员招聘、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、员工关系管理、离职管理等模块。与重视过程的职能化管理体系相比，HR三支柱模式更注重人力资源管理的成果及产出，即更注重人力资源管理为管理层、业务团队和基层员工带来的管理组织、管理人员上的支持。HR三支柱模式强调结果并不排斥重视过程的人力资源管理职能，实质是将人力资源管理职能作为方法论和工具，从而更好地进行人力资源管理活动。
HR三支柱模式与人力资源各职能模块是密切关联的。可以说，职能模块是嵌入HR三支柱模式的每一个支柱之中的，也就是说，每一个支柱都从事与人力资源职能相关的人员招聘、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理等工作，只是三个支柱在从事人力资源职能工作时各有侧重而已。以绩效管理为例，三个支柱都会涉及绩效管理职能工作，但侧重点不同。COE绩效管理要研究业内绩效管理最优实践和绩效评估最优方案等；HRBP要参与业务的KPI设定，做好绩效评估落地实施，定制化绩效评估方案设计；SSC主要负责绩效评估信息系统管理。通过这样的分工合作体现出人力资源管理的效率。
总之，COE侧重各职能模块的政策制定与方案设计，享有员工人力资源专业业务咨询的最终解释权，属于人力资源专才。SSC侧重各职能模块中基础性与行政性工作，负责处理各工作流程中的事务性环节，侧重负责人力资源职能活动中共性工作的整合及标准化处理。HRBP属于人力资源通才，侧重通过HR专业职能素养来发现业务中的管理问题，从而为业务工作提供更适合的问题解决方案或更加合理的工作流程设计。
HR三支柱模式诞生于讲理性、重事实，轻关系、弱互惠的西方世界，在融入看重情感多于法理的中国文化背景时，中国企业出现了“水土不服”的现象。中国标杆企业进行的HR三支柱实践对中国特有的人情面子、关系信任、传统文化等因素进行了考量，在设计理念和逻辑上进行 了创新。
HR三支柱理论指出，COE要紧贴战略，制定政策；HRBP要以业务为中心，深耕业务需求，满足业务需求；SSC对分散在各部门的独立运作业务进行整体运作，提高效率。HR三支柱经历了几十年的理论和实践探索，观点逐步完善，模式逐步成型。在大变革、大颠覆的时代，人力资源管理理念在变，内外部客户的需求在变，甚至一些常识也在改变。在这种背景下，人力资源管理如果被动地适应变化，未来前景令人担忧，只有主动求变，在变化中大胆升级，才能生存、发展、创造更大的价值。结合前沿的理论，与华为、腾讯、阿里等中国企业在HR三支柱方面的实践探索，马海刚、彭剑锋、西楠等提出了中国企业HR三支柱模式（图1-11）。
图1-11 中国企业HR三支柱模式
从整体来看，中国企业HR三支柱模式是一个房屋，价值做房顶，HR三支柱做房屋的三根顶梁柱，平台化的共享交付中心（Shared Deliver Center，SDC）托起另外两个HR支柱作为房屋的底盘。人力资源服务的对象——组织、员工、管理者等作为房屋的房梁，HR三支柱不断与服务对象达成共识，让体系结构更加稳固。
分别来看，COE创造战略价值，是HR的战略指挥部，为组织打破内外壁垒、营造开放的环境、驱动组织变革；HRBP创造业务价值，是深入业务的特种部队，帮助业务成功；SDC创造平台价值，是配置作战资源的后台，通过HR共享服务产品交付，为用户创造价值。
HR三支柱之间存在着互动关系。
COE与SDC：COE作为战略指挥部，在SDC的工作中起着引领指导的作用。SDC要以COE制定的战略、制度、政策为依据和准则，将COE的具体工作通过系统化、流程化、精细化的操作落实和细化。同时，SDC还要积极向COE反馈操作过程中遇到的问题，协助修正人力资源管理制度的科学性和准确性，提高人力资源管理效率。
COE与HRBP：HRBP是COE制定的公司战略落实到内部客户的重要中介。COE根据内部客户制定出人力资源管理制度后，HRBP需根据业务部门的特点对其进行本地化处理，使其更符合该业务部门的情况，促进员工对政策方针的认同和理解。同时，HRBP也需要向COE积极反馈业务部门的需求，帮助COE制定更符合业务部门个性化需求的战略和政策。
HRBP与SDC：HRBP作为深入业务部门的特种部队，需要对业务部门进行人力资源需求管理、员工沟通，从而发现最本质的问题，并且提出一个符合业务部门需求的解决方案。而SDC需要做的就是通过信息化技术、资源信息平台为这些解决方案提供技术支持，最终交付各个部门产品化的服务，满足其需求。
COE、HRBP和SDC构成了资源流动、行为互动，有一定制度规范及联结关系的企业内部网络，COE、HRBP和SDC是网络中的三个关键节点。西方的HR三支柱理论和实践中，HR三支柱重视信息资源的流动，互动过程频率较小，互惠程度较低，整体呈现弱联系。组织网络权威专家格兰诺维特指出，弱联系让各节点之间的差异性大增，资源多元化程度提高，信息更为丰富。这种策略在西方讲理性、重事实的工作环境中具有优势。
在中国重视关系的文化背景下，中国企业导入西方讲理性、重事实、轻关系和互惠的弱联系HR三支柱理论，容易出现水土不服。相比弱联系，强联系HR三支柱理论除重视信息资源的获取，还重视人情资源的获取以及复杂信息的传递。图1-11展示的模型体现了HR三支柱之间的相互联系，强联系模式让中国企业的HR三支柱间信任感增强，使得HR三支柱间能够以更低的成本实现资源流动。
从信息传递的角度来看，西方的HR三支柱理论将三个节点等同对待，选取某个节点作为中心，中心具有数据优势，成为其他节点之间的数据桥梁、枢纽。作为人力资源数据产生、维护和分析者角色的SDC适合作为信息的中心节点，随着数据规模增大，能成为HR三支柱的大数据平台，起到支撑COE、HRBP的作用。同时，由于对数据高度敏感，SDC还能从数据中提炼价值与趋势，让HR创造价值。
资料来源：马海刚.彭剑锋.西楠，HR+三支柱：人力资源管理转型升级与实践创新.北京：中国人民大学出版社，2017.