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虽然对员工来说，任职资格体系的明显“好处”是职级、薪酬福利等的提升，但是任职资格体系的核心价值却并不在此。那么任职资格体系的核心价值是什么呢？
当前大部分中国企业所使用的任职资格体系源自华为引入的英国国家职业资格认证体系。华为元老孙亚芳（1998—2018年担任华为董事长）曾讲述过华为任职资格体系的引进历程。
1997年底，华为作为试点单位参加了英国国家职业资格认证体系考察和考评员培训活动。在此次活动中，华为对英国国家职业资格认证体系的产生、标准制定以及产业指导机构、证书机构、鉴定中心的实际运作方式等方面进行了全面考察。该体系总共涵盖11个领域、800多种职业，每一种具体职业都有相应的任职资格认证标准，从1级到5级，每级都有详细的达标要求和认证方法。华为总结了该体系的特点，包括以下几点：
■ 英国国家职业资格认证体系的意义并不在证书本身，而在于认证过程中人的提升，该体系的考评中没有失败者，它重在培养人。
■ 英国国家职业资格认证体系强调技能和能力，而不是评价一个人是否优于另一个人。
■ 英国国家职业资格认证体系强调用证据说话，严把质量关。英国是一个十分强调信用的国家，重视用证据说话，许多证据都是从考生的工作现场提取的，考官根据工作记录和输出来考察员工的每一项技能。
■ 英国国家职业资格认证体系为每种职业都设计了标准，员工该做什么、怎么做都有详细规定，每一级别员工的能力要求皆有所不同。这样每个人都可以清楚地知道自己的能力水平以及所处的位置。如果员工希望达到更高级别，那么他能看清努力的方向。这有利于员工做出合理的个人选择以及承诺，员工也更愿意持续付出努力。
■ 英国国家职业资格认证体系的考评结果不与薪酬挂钩，不把人的注意力有意引向薪酬待遇，而是更多地强调个人的成长和发展。
为了做好职业资格认证体系，英国成立了遍布全国的证书机构和鉴定中心，培养了大量考评员、督考员，由他们从事培训和认证工作，同时建立了职业学校，帮助在职或失业员工提高技能，获得职业资格证书。
华为认为公司现有的员工80%来自学校，员工普遍在专业知识与解决实际问题之间存在差距。如何使员工尽快从“学校人”转变成“企业人”？英国国家职业资格认证体系给华为的人力资源管理提供了新思路。1998年，华为联合外部咨询机构在公司的秘书系统推行任职资格体系。在秘书系统的任职资格体系推行成功后，华为逐步将其推广到其他岗位，最终形成了包含公司所有岗位的任职资格体系。
结合华为对英国国家职业资格认证体系的评价以及任职资格体系的内容，我们可以总结出任职资格体系的核心价值——牵引人才发展，即从组织需求的角度明确员工能力提升的方向和标准，牵引员工规范、高效、主动地提升自己的能力。这句话包含三个关键方面：
■ 组织需求。 搭建任职资格体系的出发点应该是满足公司的发展需要，这样就可以避免员工自己花了很大精力提升的能力与公司需要的能力不同的问题。
■ 方向和标准。 在第一个方面的基础上，任职资格体系可以使员工清楚自己该发展哪些能力，而且明白自己需要提升到什么程度。
■ 规范、高效、主动。 有了方向和标准，员工的成长就可以更加规范、更加高效了，可以摆脱散点式的自我发展。另外，任职资格体系的配套机制也可以大大提升员工的主动性。
以前外部竞争没有那么激烈的时候，企业的发展靠的是业务驱动，人才只起到辅助作用。大多数时候，只有当人才实在没有办法支撑业务发展时，公司才会在人才方面花费一些精力。此时的人才其实被看作成本（这是很多公司的人力资源管理部门叫作人事部或者人事行政部的主要原因），企业在人才管理方面的显著特征是尽量控制成本，用最少的成本做最多的事。
后来随着外部竞争的加剧，企业发现人才一旦发挥主观能动性，就可以给公司创造更大的价值。这时候人才被看作资源，资源的特点是“消耗自己、助推别人”（就像煤炭、森林、矿产等资源一样），资源一旦被消耗就没有了（这个阶段很多公司的人力资源管理部门开始叫人力资源部）。这时候企业在人才管理方面的显著特征是找有能力的人，尽量发挥他们的才能，从而推动业务目标的实现。
激烈的竞争、持续创新的强烈需求让企业逐渐意识到“躺平”很难。以前，企业如果拥有一款明星产品，就能统治市场很长时间；而现在，企业需要不断创新，不断迭代产品，这样才有可能被客户认可。这背后靠的是不断成长的人才，这时候人才被看作资本（这个阶段很多公司的人力资源管理部门开始叫人力资本部、人力运营部、人才发展中心等），资本通过运作可以增值，增值之后可以为公司创造更大的价值。这时候企业在人才管理方面的核心特征是通过持续引导或培养来提升人才的能力，通过人才来推动甚至引领业务发展。