职级晋升通道：员工的职业生涯管理

职级晋升通道也叫职级发展通道或职业发展通道，是员工在公司的职业发展阶梯。职级晋升通道包括两部分：职级设计和发展通道设计。

职级设计：员工向上发展的“台阶”

职级即职位的级别，职级设计的核心是解决两个问题：确定职级数量与职级名称。

职级数量

在确定职级数量时，公司既要考虑业务发展的需要，也要考虑员工的个人发展诉求以及人才成长规律。

专业类的职级数量

研究显示，员工在职业生涯中的专业能力提升大致会经历五个阶段。

初学者： 员工刚刚踏入职场，工作时间不长（0～2年），需要从头开始学习职场技能，并且需要他人带教，只能处理一些简单的辅助性工作。

有经验者： 员工有了一定的工作经验（3～5年），已经基本适应了职场规则，掌握了某方面较为专业的技能，可以按既定的操作方法独立完成某方面的工作。

骨干： 员工有了较丰富的工作经验（6～8年），很熟悉职场中的各种规则，掌握了某方面非常专业的技能，可以独立策划和执行某方面的工作。

专家： 员工在某一领域具有深厚、广泛的经验（9～15年），精通某一领域的知识和技能并且能够领导某一专业领域，或者员工是某个专业领域的骨干力量和关键贡献者，能够解决专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序和方法来提升系统工作效率。

权威： 员工已经成为公司内外公认的权威人士（15年以上），洞悉某领域发展趋势，具备战略性指导思想，能够提出影响公司发展方向与决策的建设性意见。

因此，专业通道的职级数量通常为5个，公司在实际操作时可以根据不同岗位的专业深度增加或者减少职级数量。一般来说，技术性非常强的序列可以设置较多职级，比如研发序列、信息技术序列通常可以设置6个级别或者更多。专业性要求较低的岗位可以设置较少职级，比如操作序列通常仅需要3个级别，甚至2个级别。

管理类的职级数量

前文讲过，管理类根据管理层级可以划分为基层管理族、中层管理族和高层管理族，这也是管理人员向上发展的职级。在设计职级时，公司可以根据这三个管理层级的核心职能，将其分别称为：监督者（基层管理者）、管理者（中层管理者）、领导者（高层管理者）。企业可以视情况增加或者减少管理类的职级数量。一般来说，员工只有在专业通道上发展到第二级别甚至更高级别才可能转入管理通道。

职级的变化一般代表的是能力的变化，或者说能力发生了质的提升。总之，职级晋升相对较难，很多公司为了增强员工的“晋升感”，将上文划分的职级视为大职级，之后在大职级内部设置小职级，同一大职级内的小职级变化代表的是一定程度的能力变化。一个大职级内部一般会设置2～4个小职级。例如，华为公司的小职级分为四个级别：职业等、普通等、基础等、预备等；腾讯公司的小职级分为三个级别：职业等、普通等、基础等。

小职级的划分不是硬性要求，这应匹配公司的管理需要。一般来说，快速发展的公司出于吸引人才和保留人才的需要，倾向于在大职级内部设置小职级。通用的职级设置如图3-5所示。

职级名称

在进行职级设计时，职级名称（也叫职衔）是很多公司（员工）关心的问题。目前市场上有两种职级名称设计方法。

中文名称法

中文名称法是指不同的职级采用不同的中文名称。在具体设计时，常用的中文名称设计方法分为两类：第一类是专业名称和管理名称统一，比如专业类员工的职级名称包括“初级、专员、主管、高级主管、经理、高级经理”，这里的“主管”和“经理”也是管理类员工的职级名称；第二类是专业名称和管理名称分开，专业类员工的职级名称包括“初级、高级、资深、专家、高级专家、首席专家”等，专业类员工不使用管理类职级名称。

第一类通常比较适合传统的制造型企业或者有较强等级观念的公司。这种设计方法的优点是，企业可以明确告知专业类员工，在能力提升后，即使不能晋升到管理岗位，员工也可以晋升到与管理人员相同的级别，从而满足一些专业类员工不愿意当团队负责人或者不能当团队负责人但仍然想拥有管理职级名称的意愿。这种方法的缺点是其背后是“官本位”思想，而且容易造成公司管理岗位混乱。企业如果使用这种方法，那么最好把专业类人员和管理类人员明确区分开，企业可以采用以下方式：

■ 在管理类人员的职级名称中加入“中心、部、组”等部门或组织标识，比如“研发中心总监、研发部经理、研发组主管”，这可以和专业类的“研发主管、研发经理、研发总监”区分开来。

■ 在专业类人员的职级名称中加入“专业”字样，比如“研发总监（专业）、研发经理（专业）、研发主管（专业）”。

在使用中文名称时，小职级对应的名称是基础等、普通等、职业等。另外需要说明的是，不管企业采用哪一种方式，一些特殊岗位因对接外部的需要或者岗位性质，还是要使用管理名称，比如“销售经理、项目经理、产品经理”等。

字母数字法

一些公司喜欢使用“字母+数字”形式的职级名称，比如管理类叫M1、M2、M3、M4、M5，专业类叫P1、P2、P3、P4、P5。这通常出现在技术类公司、互联网公司，其优点是弱化了层级感。当采用字母数字法时，小职级一般叫A、B、C或者1、2、3，比如P1A、P1B、P1C或者P1-1、P1-2、P1-3。

在实际操作中，中文名称法和字母数字法可以同时使用，这些叫法没有本质上的不同，也没有好坏之分。企业在选择采用哪种职级名称时，需要综合考虑企业文化、现状以及员工的诉求等多个因素。

发展通道设计：员工在公司的多条发展路径

设计好了各序列的职级，企业就可以设计各序列对应的发展通道了。这些发展通道就是员工在公司的发展路径，企业在设计发展通道时应该站在员工的整个职业生涯角度统筹考虑。

三类员工发展通道

如图3-6所示，基于公司的序列设置，员工在一个公司内的职级发展通道一般分为三类：同序列内的发展通道、专业类与管理类之间的转换通道、专业序列之间的转换通道。

同序列内的发展通道

同序列内的发展通道是员工在公司的主要发展通道。由于一个序列通常包含多个岗位，因此同一序列内的员工发展通道有两条：同一岗位的向上发展通道和不同岗位之间的转换通道。如果某序列内只有一个岗位，那么这两条通道自然合二为一。

同一岗位的向上发展通道是指一个员工在不转换岗位的情况下向上发展的通道，比如负责薪酬工作的员工可以从初级薪酬专员发展为薪酬专家。同一序列内不同岗位之间的转换通道是指员工在同一个序列内的不同岗位之间进行转换的发展通道，比如人力资源序列的员工可以从薪酬管理岗转换到绩效管理岗。

在同一序列内的不同岗位之间转换是大部分人在职业生涯中都会经历的。因为从公司发展的角度看，拥有一定数量综合型员工的公司在加速业务发展方面的效能比其他公司高出数倍。从员工个人成长的角度看，综合型人才在就业市场一直都备受青睐。

专业类与管理类之间的转换通道

专业类和管理类之间的转换通道有两条。

第一条是从专业类向管理类转换。有管理能力和管理意愿的员工在专业能力达到一定程度后，可以根据公司的需要从专业岗位转向团队管理岗位。从专业类向管理类转换意味着员工从自我管理者走向团队管理者，这是一个比较大的转换，通常被认为是“升职”（职级不一定发生变化）。

第二条是从管理类向专业类转换。有专业类向管理类的转换，反过来就有管理类向专业类的转换，只是这种转换发生的频率一般不高，因为这在很多公司被视为“降职”（职级不一定发生变化）。管理类向专业类的转换通常伴随以下几种情况：

■ 员工作为管理者被认为不称职——这种情况属于被动转换。

■ 员工在管理岗位工作一段时间后认为自己不适合做管理者，想回到专业岗位——这种情况属于主动转换。

■ 年龄比较大的管理者主动让贤——一般发生在公司有相关制度指引的情况下。

专业序列之间的转换通道

专业序列之间的转换通道是指员工从当前专业序列转向其他专业序列的发展通道。一般情况下，专业序列之间的转换意味着员工的岗位职责和工作所需要的知识、技能发生了比较大的变化，这对员工及其所在团队都会造成较大的影响。专业序列之间的转换一般有以下几种情况：

■ 员工不适合当前序列的工作。

■ 员工主动转换自己的发展通道，以拓宽自己的能力宽度。

■ 上级或者公司制度鼓励员工多转换通道，以发展综合能力或者提升多专业能力。

转换发展通道的规则

在以上三类发展通道中，除了在同一岗位向上发展，其余通道都涉及转换问题。发展通道的转换需要经过一定的组织程序才能最终完成，因此公司是否提倡这种转换或者提倡在哪些序列之间进行转换非常关键。公司应建立相应的转换规则，引导员工向公司需要的方向发展，同时引导员工根据自己的能力选择更合适的发展通道。

如何设计通道转换规则

在设计通道转换规则时，企业可以从以下四个维度进行思考。

（1）公司管理导向

公司管理导向是指从管理的角度看公司需要什么样的人才，企业可以从以下三个方面进行思考：

■ 公司需要的是综合型人才还是专业人才。公司如果需要综合型人才，那么应鼓励员工多进行通道转换，尤其是鼓励员工向本序列之外的通道进行转换。公司如果需要专业人才，那么可以适当鼓励员工进行通道转换，而且通道转换主要集中在本序列内。

■ 公司更多需要的是专家还是一般专业人才。一般来说，员工只有掌握多方面的技能，才能成为真正的专家。因此，公司如果需要更多的专家，就多鼓励员工进行通道转换；如果只需要一般专业人才，那么不需要鼓励员工进行通道转换。

■ 公司的核心业务在价值链上是集中于某一点还是有多个点。一般来说，核心业务越集中，越需要所有人都具备相关能力，这时候公司应鼓励核心业务人员多向其他通道转换，这样各类人员可以更好地理解核心业务并为其服务。比如，技术型公司可以鼓励技术人员多向人力、财务、销售等后台部门转换。

（2）人才发展规律

人才的成长是有规律的。一般情况下，职业生涯刚开始时员工需要先从某个专业技能入手，当把这项专业技能掌握到一定程度后，员工需要具备更多相关知识和技能才能增加专业深度。

因此，一般不鼓励处于职业生涯初期的员工进行通道转换。当职业生涯有了一定积累后，公司可以鼓励员工在序列内或者相邻的序列之间进行通道转换，之后适当鼓励员工向其他序列转换。

（3）岗位或序列的特点

每个岗位或序列都有自己的特点：技术型岗位对专业的要求比较高，公司可以鼓励这类员工多在本岗位的通道上发展，适当向同序列或者相邻技术序列转换；销售类岗位需要对公司的产品有更多的理解，这样员工才能更好地打动客户，公司可以鼓励这类员工向生产、质量等序列转换。

（4）通道转换成本

员工转换通道，尤其是向本序列之外的通道转换意味着员工要放弃之前学到的专业技能，重新学习新的技能。这种放弃和重新学习意味着员工需要投入更多的时间和更大的精力，这背后是一系列额外成本，包括人工成本、人才培养成本、隐性的业务损失成本等。一般来说，在价值链或者流程上越是不相邻的序列，通道转换的额外成本就越多。公司在决定是否鼓励员工进行通道转换时，需要综合考虑这些成本是否在公司可承受和愿意承受的范围内。

不同转换情况的规则设计

（1）专业类与管理类的转换

从专业类向管理类转换时，以下三个条件需要同时满足：

■ 员工本人有做管理人员的意愿。

■ 管理岗位出现空缺。

■ 员工的专业能力达到一定级别（通常情况下需要达到中、高级别）。

从管理类向专业类转换分为主动转换和被动转换两种。

■ 主动转换，即自愿从管理岗位转为专业岗位。当员工主动转换时，一般建议公司进行平级转换或者给予更高的专业级别。

■ 被动转换，即按照规则必须转换（比如一些企业规定员工在达到一定年龄后要“退居二线”）或者被公司认定不适合做管理者。当员工被动转换时，一般建议公司进行平级转换或者适当降低专业级别。

（2）专业序列之间的转换

在进行专业序列之间的转换时，从工作效率及员工个人发展的角度看，公司可以将转换的难易程度分为四个级别：一级（积极鼓励）、二级（适当鼓励）、三级（基本不鼓励）、四级（完全不鼓励）。这四个级别的适用范围、转换条件以及员工转换后的级别与薪资调整情况如下。

■ 一级。适用范围：这个级别的转换通常发生在同一序列的不同岗位之间，或者是公司提倡的通道转换（比如前文提到的技术型公司可以鼓励技术人员多向相邻序列转换）。转换条件：这类转换一般要求员工在原岗位的专业能力达到第二级别（有经验者或P2级）及以上。转换后的级别及薪资调整建议：员工的职级可以直接平移，而且转换后的薪资待遇应不低于原薪资水平。

■ 二级。适用范围：这类转换通常发生在价值链或工作流程的上下游序列之间，或者在日常工作中需要密切协作的不同序列之间，比如销售序列和市场序列。转换条件：这类转换一般要求员工在原岗位的专业能力达到第三级别（骨干或者P3级）及以上。转换后的级别及薪资调整建议：公司可以为员工设置一段保护期（比如6个月），保护期内员工的职级直接平移，薪资保持不变；保护期结束后，重新评定员工职级，如果符合现有职级标准，则保留原职级和薪资，如果不符合，则降低职级并适当调整薪资。

■ 三级。适用范围：这类转换通常发生在两类需要经过一定时间的重新学习和适应才能完成转换，但是之前的工作经验和技能还可以发挥一定作用的序列之间，比如从采购序列向人力资源序列转换。转换条件：这类转换一般要求员工在原岗位的专业能力为第三级别以下。转换后的级别及薪资调整建议：公司可以按照新岗位的能力要求重新确定员工的职级和薪资。

■ 四级。适用范围：这类转换通常发生在两类需要经过较长时间的重新学习和适应才能完成转换，并且之前的工作经验和技能在转换后基本不能发挥作用的序列之间，比如从生产序列向财务序列转换。转换条件：这类转换一般要求员工在原岗位的专业能力为第二级别以下，并且越早转换越好。转换后的级别及薪资调整建议：公司可以按照新岗位的最低职级评定员工并确定相应的薪资。

某公司专业序列之间的转换规则（职级）如表3-5所示。

表3-5　某公司专业序列之间的转换规则（职级）