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职类、职族、序列这些概念对于大多数企业来说并不陌生，它们都是用来划分职位类别的，我们把它们统称为职位序列。企业即使没有刻意搭建任职资格体系，也会在实际管理中无意识地进行职位序列划分。但是我们发现，一些企业的职位序列划分实际上是错误的，那么职位序列该如何划分，职位序列划分对企业的管理有哪些作用？
我们来给职位序列下个简单的定义：职位序列是指一系列主要特征相似的岗位的集合。这里的“相似”主要包含两个方面：
■ 同一序列内所有岗位的职能定位是相同的。比如，销售序列的职能定位是将产品销售给客户，人力资源序列的职能定位是做好人才的“选、用、育、留”等相关工作。
■ 同一序列内所有岗位应具备的核心知识或技能基本相同（对知识或技能的掌握程度不一定相同）。
从定义上看，职位序列代表的是一类岗位（必要情况下可以将单个岗位划分为一个序列）。既然每个企业的组织架构都会详细划分到岗位，而岗位是比职位序列更精细的分类，那么企业为什么还要划分职位序列呢？
结合任职资格标准，我们来简单分析一下序列管理相较岗位管理的优势：
■ 序列管理可以实现对员工的分类管理和培养，而岗位管理是对单个岗位的员工进行管理和培养，因此序列管理的效率更高。
■ 序列管理有利于培养综合型员工，同时提高团队协作的效率。因为高级别员工若想晋升，通常需要具备同序列内其他岗位的知识和技能（知识宽度），这样公司就可以培养更多的综合型员工。同时员工在掌握其他岗位的知识和技能后，在合作时更容易理解他人，从而减少误解和摩擦。
■ 序列管理有利于管理者进行工作调配。因为职位序列在一定程度上模糊了岗位之间的职责边界，培养的是员工的底层能力，这有利于管理者根据工作需要对内部员工进行工作调配。
■ 职位序列相对于岗位更稳定。岗位的设置可能会因为工作职责在不同岗位之间的调配或者组织架构的变化而变化，但是职位序列是对岗位的归类，工作职责的变化通常不会超出职位序列的范围，因此只要公司的业务或组织架构不发生大的变化，职位序列通常不需要变动。
这就是序列管理现在越来越流行的原因。从组织架构与岗位管理的变化趋势看，未来企业在设置岗位时会越来越倾向于设置综合型岗位，而不是精细化岗位。比如，很多公司的人力资源部门不再设置薪酬管理岗、绩效管理岗、招聘岗等细分岗位，而是仅设置人力资源岗一个岗位，在实际运作中，管理者可以根据需要随时调配下属的工作内容，这背后的管理逻辑同序列管理的逻辑是一致的。
与职位序列相关的概念很多，包括职类、职族、序列等，它们之间有什么区别呢？
实际上，它们代表的是职位序列的层次，常见的职位序列层次如图3-1所示。不同层次的职位序列，其岗位相似程度是不同的。一般来说，职类代表的是较粗的职位序列划分，序列代表的是相对精细的划分，职族处于职类和序列之间，序列还可以进一步划分为子序列、孙序列等。相似度最高的职位序列划分方式是一个岗位一个序列。从实际应用的角度看，大部分公司划分到序列级别即可。
图3-1 常见的职位序列层次
那么，不同层次的职位序列又是如何划分的呢？
职类是岗位相似度最低的层次，职类的划分相对简单，常见的划分方式是将所有岗位分为两类：管理类和非管理类。管理类即通过领导或者指导他人来实现组织目标的岗位（也被称为M类，有些公司叫L类）。非管理类即依靠专业知识和技能，通过个人努力或者同他人合作来达成组织目标的岗位，非管理类被很多公司叫作专业类（也被称为P类）。一些生产制造型、服务型企业还会把以流程操作为主、不需要太多专业知识和技能的一线操作岗位从非管理类中区分出来，称其为操作类（也被称为O类）。某家生产制造企业的职类划分如图3-2所示。
图3-2 某企业的职类划分
职类的划分并没有统一的要求，不同公司可以根据自己的实际情况或需求进行个性化划分。为了方便叙述，本书后文所说的职类主要包括两类：管理类（M）和专业类（P）。
划分职族和序列的核心在于价值链拆解以及知识（技能）、职能定位分析。如图3-3所示，企业在实际操作时可以通过以下四个步骤划分职族与序列：第一步，分析一级价值链，形成职族；第二步，分析二级价值链，初步形成职位序列；第三步，梳理岗位并归类；第四步，分析各岗位的职能定位和知识（技能）要求，形成最终的职位序列。
图3-3 “四步法”划分职族与序列
第一步：分析一级价值链
一级价值链也是公司级的价值链，该价值链上的节点可以作为职族划分的依据。
（1）专业类的职族划分
针对专业类岗位，大部分公司通用的一级价值链如图3-4所示。企业需要通过营销活动发现需求并销售产品，通过研发流程开发产品，通过生产环节制造产品，通过质量管理程序保证产品质量，通过供应链将产品送到客户手中，通过客户服务处理客户反馈，最后通过行政、信息技术、人力、财务等职能岗位保证上述流程的高效运行。
图3-4 一级（公司级）价值链
在这个过程中，专业类的职族就形成了：营销族、研发族、生产族、质量族、供应链族、客户服务族、职能管理族。
这里要说明的是，职族的划分没有唯一定式，上述职族划分只是个例，不同公司根据实际情况所划分的职族可能是不同的。比如，有些公司认为支持职能中的每个类别都很关键，因此将每个支持职能单独列为一族；有些公司认为生产只是供应链上的一个环节，所以将生产放入供应链族。一个简单的划分标准是：判断某个职能或流程是否为公司一级价值链上的关键节点。
（2）管理类的职族划分
管理类的一级价值链是：确定公司战略，制定相应的策略，带领团队执行。基于这个价值链，管理类的职族划分如表3-1所示（根据需要，公司可以划分更多的层级）。
表3-1 管理类的一级价值链及职族划分
这里要说明的是，管理类的一级价值链可以采用专业类一级价值链的划分方式（按职能划分为营销、研发、生产等职族），但是为了强调管理职能，一般建议公司采用高层管理族、中层管理族、基层管理族的划分方式。
另外，通常情况下管理类各职族内部的任职资格标准基本是相同的（后文任职资格标准提取部分会详细说明原因），因此以上管理类的职族划分也是对管理序列的划分，后文将不再对管理类内部的序列划分进行说明。
第二步：分析二级价值链
第二步是在一级价值链的基础上进行二级价值链分解。二级价值链上的节点可以用于对各职族内的职位序列进行初步划分，我们以常见的职族为例进行分析（以下内容仅供参考）。
营销族： 一般来说，营销族内部的二级价值链顺序是先进行市场开发与宣传，然后进行产品销售，这样企业就可以在营销族内部初步划分出两个序列——市场序列和销售序列。
研发族： 一般来说，研发族内部的二级价值链顺序是先进行核心技术的基础研发，之后基于核心技术进行产品开发，这样企业就可以在研发族内部初步划分出两个序列——基础研发序列和产品开发序列。
生产族： 一般来说，生产族内部的二级价值链顺序是，工艺人员将研发出来的产品转化为可复制的工艺，计划人员制订生产计划，一线操作工人进行生产，这样企业就可以在生产族内部初步划分出三个序列——工艺序列、计划序列和操作序列。
质量族： 一般来说，质量族内部的二级价值链顺序是先建立质量标准，之后在此基础上进行质量检查，这样企业就可以在质量族内部初步划分出两个序列——QA序列和QC序列。
供应链族： 一般来说，供应链族内部的二级价值链顺序是，采购人员采购原材料，生产人员进行生产，之后物流人员将产品送到客户手中，这样企业就可以在供应链族内部初步划分出两个序列——采购序列和物流序列。
客户服务族： 一般来说，客户服务族内部的二级价值链包括销售支持人员为销售部门提供支持，售后服务人员为客户解决产品使用方面的问题，这样企业就可以在客户服务族内部初步划分出两个序列——销售支持序列和客服序列。
职能管理族： 一般来说，职能管理族内部的二级价值链是指不同职能为公司的核心业务提供人力、法务、行政、信息技术等方面的支持，这样企业就可以在职能管理族内部初步划分出四个序列——人力资源序列、法务序列、行政序列、信息技术序列。
第三步：岗位归类
初步划分各层级的职位序列后，接下来企业需要根据部门情况和岗位职责，将所有岗位归入相应序列。
根据以往咨询案例的经验，当进行到这一步时，我发现很多公司的岗位设置不规范，从而导致岗位的归类不准确，主要表现有：
■ 职位名称混乱。 有些公司存在大量包含“主管”“经理”称呼的岗位，这些岗位有些是带团队的，有些是不带团队的，但是公司没有明确哪些是管理岗位，哪些是非管理岗位。
■ 混用职级。 有些公司的组织架构中有高级岗位（比如高级工程师）、资深岗位（比如资深工程师）等职级，但这些岗位是为了给予某些员工高级别头衔而设置的，不是常设岗位。人员一旦发生变化，组织架构就要随之调整。
■ 岗位职责混乱。 有些公司存在岗位职责不清晰的情况，员工说不清自己的核心工作职责是什么，主要根据经验或者上级的安排行事，工作被动而且效率低。
针对以上问题，我建议企业在进行岗位归类之前，参考以下三点对岗位进行规范化梳理。
（1）区分管理岗位和非管理岗位
对管理岗位和非管理岗位进行区分至关重要，因为两者的任职资格标准差别很大。在实际操作时，要么非管理岗位的员工不使用管理抬头，要么这两类岗位在叫法上有区分，比如“研发部经理”“开发组主管”是管理岗位，而“研发经理”“研发主管”是非管理岗位。
（2）梳理标准岗位
标准岗位和职级岗位经常被混用。标准岗位是基于工作需要设置的，一般比较稳定，不因人而变，公司组织架构上一般显示的都是标准岗位。职级岗位是基于人的能力设置的，如果某个级别没有合适的人选，企业就可以暂时不设置这个职级岗位。比如，“研发工程师”是标准岗位，而“初级研发工程师”、“中级研发工程师”是职级岗位。
设置标准岗位是企业管理的基础。在进行序列划分时，企业一般用的都是标准岗位，企业常用的标准岗位可参考表3-2。
表3-2 企业常用的标准岗位（示例）
（3）明确岗位职责
明确岗位职责非常关键，岗位职责不仅是企业判断岗位所属序列的依据，还是企业提取任职资格标准的主要依据。但是这并不意味着每个岗位都一定要有传统的岗位职责说明书，传统的岗位职责说明书包含很多内容，比如岗位信息、工作职责、时间分配、任职资格要求、考核标准等。即使很多公司都有岗位职责说明书，部分员工仍然说不清楚自己的工作职责是什么，有些公司的岗位职责说明书反而成为员工拒绝某些工作的借口。另外，岗位职责说明书不及时更新也会逐渐沦为摆设。
岗位职责管理的新趋势是简化岗位职责说明书的内容，比如现在很多公司的岗位职责说明书只有不超过10条的核心内容。这样的岗位职责说明书既界定了关键职责，有利于员工理解，同时具有可扩展性，便于动态管理。
第四步：分析各岗位职能定位和要求
这一步首先进行的是职能定位分析，这里的职能定位是指岗位所发挥的功能。一般情况下，划分序列所用的价值链节点就代表着职能定位。
以上文的营销族为例，营销族内部划分序列所用的价值链节点包括市场开发与宣传、产品销售，这就是市场序列和销售序列的职能定位。从这个职能定位出发，我们会发现市场序列中的国际市场营销专员、品牌专员（国内）、营销策划专员（国内）的定位是一致的，销售序列中不同产品对应的销售经理、大客户经理的定位是一致的。但是两个序列中的部门助理的职能定位是承担部门的行政类工作，这跟以上几个岗位的职能定位都不同，因此部门助理不属于以上序列（部门助理一般属于行政序列）。
在职能定位分析的基础上，企业可以进一步分析同一序列内各岗位应具备的核心知识（技能）。仍以上文的营销族为例，在第二步划分出的市场序列中，三个岗位的主要工作内容以及通过分析岗位职责所获得的各岗位的核心知识（技能）见表3-3。
表3-3 市场序列各岗位的工作内容和核心知识（技能）
各岗位所需的核心知识（技能）有相当一部分是不同的，进一步分析我们会发现：
■ 国际市场营销专员的外语能力、代理商管理能力、谈判能力不是其他两个岗位需要的，这个岗位应重新划分序列。
■ 品牌专员的品牌战略、品牌建设、危机公关技能和营销策划专员的线上营销、线上活动策划、会员管理技能都是其做好自身工作需要掌握的（只是掌握程度不同）。
通过以上分析我们可以得出，国际市场营销专员需要单独划入一个序列，而品牌专员和营销策划专员可以归入一个序列。
同样的，大客户经理的主要工作内容是为重点客户提供日常支持（几乎不需要做销售工作），而A产品销售经理、B产品销售经理的主要工作内容是把A产品和B产品销售给客户，因此A产品销售经理、B产品销售经理可以归入一个序列，大客户经理需要单独划入一个序列。
如表3-4所示，序列描述即对序列的含义、工作内容进行总结说明。序列描述有两个作用：一是可以让使用者快速明白各序列的含义；二是可以为新岗位的序列归属提供参考。
表3-4 序列描述（示例）
职位序列中包含多个特征相似的岗位，而公司组织架构中的部门也包含多个特征相似的岗位，那么部门和职位序列是什么关系呢？
很多公司在划分职位序列时直接以部门为参照，这是不对的。实际上，从最终结果看，职位序列和部门的相似程度确实非常高，这是因为两者的核心逻辑基本一致，都是对公司的价值链进行拆解。但是职位序列和部门并不完全等同，因为两者的目的不一样。
划分部门的目的是促使一群人完成一类工作，所以部门里面既有负责核心工作的岗位，也有为核心工作提供辅助或者支持的岗位，比如研发部门可能会设置文档管理专员，销售部门可能会设置跟单员。划分职位序列的目的是对岗位进行分类管理，这就要求同一序列内所有岗位的特征基本是相同的，所以研发部门的文档管理专员不属于研发序列，销售部门的跟单员也不属于销售序列。
另外，从管理的角度看，只要公司的业务内容和逻辑不发生大的变化，职位序列通常是比较稳定的，而部门可能会因为公司管理模式改变、业务重新划分、管理人员能力提升等而发生变动。
在划分序列时，前文用了“职类、职族和序列”等名称。你可能会注意到，很多公司对不同层次职位序列的叫法是不同的，比如有些公司把第一层叫作职族，把第二层叫作职类，还有一些公司会用“簇”“系列”等叫法。那么职位序列各层次有统一的名称吗？
实际上，业界并没有统一的名称，通过职位序列进行管理的关键在于理解序列管理的内涵，名称只是辅助性的，不同公司可以根据自己的习惯选择合适的叫法。
企业中的班组长一般有两类：一类是生产部门的一线班组长，另一类是专业部门的团队负责人。
班组长是否属于管理序列跟公司对班组长的定位相关。如果公司认为班组长的管理职能比较重要，班组长就应该归入管理序列；如果公司认为班组长的专业类工作较多，班组长就不属于管理序列。在实际操作中，大部分生产型企业的一线班组长不属于管理序列，而专业部门的班组长属于管理序列。
职位序列的层次可以分为职类、职族、序列、子序列，甚至更细的程度。那么对于企业来说，职位序列划分到什么程度是合适的呢？
一家企业的职位序列需要划分到什么程度，与该企业的应用场景相关。企业应用职位序列的场景主要分为三类。
场景一：企业仅需要为员工建立职业发展通道（可能配套宽泛描述的任职资格标准）。在这种情况下，企业只需要划分到职类或者职族就可以了，因为同一职族的发展通道基本是相同的，同一职类的发展通道也可以是相同的。
场景二：企业想建立以工龄（司龄）、培训情况、绩效等为核心的任职资格标准，这时候企业只需要划分到职类就可以了，因为同一职类的任职资格标准基本是相同的。
场景三：企业想建立以员工能力为核心的任职资格标准，这时候企业至少要划分到序列级别，因为此时不同序列的任职资格标准是不同的。