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1993年年初，郭士纳以首位非IBM内部晋升人士的身份出任IBM总裁时，提出了4项改革主张：（1）保持技术领先；（2）以客户的价值观为导向，按对象组建营销部门，针对不同行业提供全套解决方案；（3）强化服务，追求客户满意度；（4）发挥IBM的规模优势。
1997年，在任正非拜访郭士纳时，郭士纳将这4项改革主张送给了华为，任正非坚持并一直在华为践行，其核心就是：保持研发投入和技术领先、以客户为中心、发挥规模优势。
众所周知，华为的销售队伍是铁军，而实际上，华为的研发（产线）与市场销售（销线）一样，也是华为保持业务增长的核心驱动力。
越是在困难的时期，华为越重视对未来的投入。华为在这6年持续加大研发投入，研发费用多年占销售收入的20%—25%，研发费用额和费用率始终处于近10年的高位，华为研发投入在全球企业中位居前二。
华为构建的ICT主航道业务优势在华为危机时起到了“压舱石”作用，本来已经增长乏力的运营商业务在华为抗压这几年一直稳定增长，成为华为应对终端业务大幅下滑的最大底气和支撑。华为在研发投入上，一方面是要努力填补漏洞，保证业务的连续性；另一方面是对基础研究、前沿科技加大投入，深化布局。比如华为在数字化、智能化，AI、光通信、5.5G、6G、星闪技术、芯片等重点领域的投资也取得了一系列丰硕成果。研发构筑了华为的专利墙，截至2022年年底，华为在全球共持有有效授权专利超过12万件，并且开始向全球合作伙伴交叉授权和收取专利费用。
华为抓住了危机之下的企业发展和技术积累机会，一系列动作既为企业业务赋能百行千业打下了良好的技术基础，也为通信业务持续构建5.5G、6G的领先优势打下了坚实的基础，更为终端业务企稳和2023年的再次爆发打下了牢固的“黑科技”基础。
华为动员全体员工进入“战时状态”，重提“活下去”，并且提出“没有退路就是胜利之路”，激发了广大员工同仇敌忾、团结一心的凝聚力。
随着市场环境的变化，华为对绩效考核等指标也进行了重新设定，加大利润考核权重，对不赢利或无效投资的项目进行收缩；聚焦资源对“卡脖子”的各类供应链进行替换，包括IT系统，以及各类产品原料供应商；能力中心转移到不受影响的友好国家或国内；对于核心、突破性技术加大投入，联合中国高校等科研力量进行集中攻关。
2019年，任正非曾说：“美国给华为难题是给了我们极大帮助，在外部压力下，我们内部更团结了，在‘百炼成钢’中提升了队伍的凝聚力，铁要反复锻打才有韧性。华为公司现在是一个‘虚胖’的公司，因为30年来快速扩张，人没有经历过艰难困苦考验。如果打几下，组织变结实了，人的意志坚强了，奋斗者的骨头也硬了，对我们未来的发展是有好处的，所以我们不怕打压。在我们没有受到美国打压的时候、孟晚舟事件没发生的时候，我们公司是到了最危险的时候：惰怠，大家口袋都有钱，不服从分配，不愿意去艰苦的地方工作，是危险状态了。现在我们公司全体振奋，整个战斗力在蒸蒸日上，这个时候我们怎么会是到了最危险的时候？应该是在最佳状态了。”
2019年，美国打压华为之初曾预判其销售收入会很快下滑，但实际上直到2020年，华为的销售收入才出现明显下滑。任正非说：“是因为华为员工全体很努力。有些产品并没有受到打压，因为员工有压力，努力工作，增长就多了一些。”
华为是一个极具危机意识的企业，在几十年的发展中，即便在形势一片大好的时候，都一直将“活下来”“华为的冬天”挂在嘴边，华为员工也一直以低调务实、谦虚谨慎示人。华为在20多年前就料敌从宽，做了各个关键部件的“备胎计划”（B计划）。
企业要有应对VUCA（不稳定、不确定、复杂、模糊）时代，以及“灰犀牛”“黑天鹅”乃至生存危机的准备，因为企业战略重要的不是“战”而是“略”，底线是首先要活着—stay in the game，进而去赢—compete to win，最终成为游戏规则的制订者—change the game。