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在美国的持续打压之下，任正非对美国的表态也由一开始的争取不扩大对华为的打压面，逐步转到放弃“幻想”，并坚定表明：华为不怕美国打压、华为有领先的技术能力、华为会和美国通过司法渠道解决问题、华为的大部分欧洲业务不受影响，以及华为正在逐步转向核心元器件的全面替代，并全面修补公司漏洞，调整公司全球大供应链区域布局。
华为在2019年2月即宣布全公司进入“战时状态”，所谓战时状态，即从公司层面，公司的战略方针和组织结构都做了相应调整，比如关闭长期不能赢利的产品线和项目，集中公司资源；组织架构对准“打粮食”和“增强土壤肥力”的公司目标，而不是对准容易导致组织臃肿的功能，去除不产生价值的非战斗结构和程序。
华为员工积极响应号召，将自身的日常工作踏踏实实做到实处，比如做经得起检验的代码，加班加点地参与到补漏洞工作中；华为的离职、退休员工也自发组织起来帮助华为在职员工解决战时的工作、生活问题，比如帮助华为在职员工接送子女等。华为人在春节期间也常加班，仅在国内，就有保安、清洁工、餐厅服务员等5000名工作人员在为华为的“战士”提供服务。很多员工春节连家都不回，打地铺睡，就是要抢时间奋斗。
2019年可谓华为媒体公关元年。一贯很少在媒体露面的任正非等一众高管全线出击，频繁主动约见国内外媒体，向关注华为的人、华为的利益相关者解释华为对美国打压的看法，向他们展示华为的生产经营状况、华为正在采取的应对措施等以获得更多人的理解和支持。
“我们过去相信‘沉默不是懦弱，忍耐不是麻木’，我们总忍耐，可人家还是不放过我们，所以我们就自己呐喊。”任正非2019年言道。
一时间，参观访问华为的各界人员络绎不绝，大家都在看华为是否还活着、活得怎么样。华为与媒体主动接触，邀请他们参观，首先是要让利益相关方知道华为还正常地活着，没有被打垮，增强大家对华为的信心和信任。
任正非曾解释：“为什么这个时期到华为访问的客人增长了69%？就是来看华为还在不在上班。记者来之后，第一步看上下班的班车，看到有这么多人还在上下班，说明还正常；第二步看食堂，看到还有那么多人在吃饭；第三步看生产线，而生产线一刻都没有停过。所以，所谓增强客户对企业的信任，信任是靠企业的实际情况一点点凿开的。当然，也靠媒体在传媒工作中实事求是地评价，（这些都）为华为带来了很多帮助。现在（2019年）国际媒体中有70%对华为的报道是负面的，30%有一点灰色，虽然不是很正面，但对企业友好。”
这与华为过去几十年一贯低调务实、极少曝光或主动约见媒体的表现大相径庭。尤其是任正非，一直以来就很少公开露面，而华为的公关部门认为到了他必须亲自出马才足以正面还击美国绞杀华为的行径，平衡甚至扭转外界对华为的猜测和质疑的时候了。于是，任正非以70多岁的高龄，开始高密度、高强度地接受各类媒体采访，主动占领舆论战场。任正非以其睿智、豁达的回答为华为争取了广泛的理解和支持。在国内、在华人圈，乃至在不偏见的国外媒体和民众看来，华为不仅是受害者，还是具有民族骨气，对抗压迫、追求自由的极具正义感的企业代表。
任正非和华为高管为什么要走出来频繁发声？
任正非曾这样回答：“美国这个国家太强大了，控制了全球的话语权，美国说什么大家都容易相信，因此华为承受负面压力过大，我有责任出来多讲一讲。一是增强客户对我们的信心，华为公司不会垮掉，会对客户负责任的。二是增强供应商对我们的信心，我们公司是可以活下去的，卖给我们的零部件，将来是能付款的。三是增强员工信心，要好好工作，公司可以活下去，尽管美国打击很厉害，但是我们公司也很厉害。四是向社会传递正确的声音，让社会理解我们，以前没有人这么尖锐地指责我们时，总不能跳出来自己说自己。现在美国这么尖锐地指责，正好有机会解释自己，让大家了解华为。现在社会舆论对华为理解的大概有30%，而还有70%不够理解，所以还要继续说下去。我也不只是为了救我的女儿，也是为了救我们公司，所以我要挺身而出。”
客观上来说，华为在媒体上发声，并不可能完全盖过美国媒体的宣传，但是由于主动出击，也确实抵消了一部分西方媒体的负面宣传，在亚非拉包括欧洲广大国家争取到了消费者的理解和支持。
其一，一切对准目标，不断激活组织。
近6年，华为按照《华为人力资源管理纲要2.0：总纲》形成的既定组织变革路线，不断提高一线作战单位的作战指挥能力和效率，将销售的最前线组织—“代表处”作为作战中心，让听得见炮火的人直接指挥战斗。地区部和总部机关部门面向“代表处”作为透明的资源和能力提供中心，对中后台部门（地区部、总部机关）进行市场化机制的运作和考核，推动军团组织的建设，将中后台的研发、干部、市场支持力量组成支援前线战斗的战斗军团。
华为在内部还强调干部去“南郭化”，即消除干部惰怠、形式主义等问题；简化绩效考核评价机制，一切以作战为中心，坚持责任结果导向；在实战中选拔干部，推动干部能上能下，走到一线协助指挥战斗；按照不同员工类型进行差异化的评价，比如将员工分为职员类、管理类、专家类、操作工类，根据不同员工类型进行相对或者绝对考评。
华为还重新定位各级组织的功能，以精简组织，避免组织分工过细，继续推动一线授权放权机制。目的就是在“战时状态”下不断激活个人、激活组织，在危机下勒紧裤腰带，让大家拧成一股绳，推动那些在平时由于利益问题难以推动的变革工作，包括干部管理体系、一线授权机制、组织架构调整和优化、企业业务重新定位、聚焦核心业务核心客户、电信软件（业软）变革、重提“战地英雄”激活个人等，进行管理的全方位优化提升。
其二，紧急修补各种漏洞。
进入“战时状态”，华为号召全体员工，包括科学家参与到补漏洞的工作中，而这些科学家原本负责“仰望星空”，做基础研究，现在紧急“从求发展转向求生存”，组成技术团队杀“回马枪”，和应用研发人员一起解决关键卡点、困难问题。由于这些顶级科研专家的加入，华为近10万人的补漏洞大军，迅速解决了很多疑难问题。
任正非曾说：“我们现在要补美国‘实体清单’给我们造成的创伤和洞，这是当务之急，而不是去想做其他什么事情。我们就像这架破飞机（见图1）一样，已经被打得千疮百孔了，必须把洞补好，否则就飞不回来了。”
图1 广为流传的华为“破飞机”
任正非多次把被美国打压下的华为比作伊尔-2战机（苏联经典战机，二战期间被德军称为“黑色死神”），认为华为有很多的洞需要补，并且需要花几年时间来补。
任正非2019年曾说：“这架破飞机的照片是我偶然在网上看到的，我觉得很像我们公司，除了‘心脏’还在跳动以外，身上是千疮百孔，但是这架飞机飞回来了，我相信我们也会飞回来着陆的。当时我们并不知道身上有多少洞，不确定哪些是最主要的。那么，5G、光传送、核心网……这些系统，我们要优先去补洞，这些洞已经全部补好了。今天统计下来，我们大概有4300—4400个洞，应该已经补好了70%—80%，到年底时可能有93%的洞会补完。一方面是补洞，寻找替代器件和方案，也在自己研究器件，我们有强大的研究能力，能够生存下来；另一方面是切换版本，对今年的经营业绩是会有一些影响的。明年我们还会补小部分的洞，这些洞可能还会难补一些，可能明年我们的经营业绩还会受影响。我们估计，到2021年公司会恢复增长。很多版本要切换，调整、替换版本要有磨合，这两年的发展速度会降下来，但是以后还会继续朝着原来的方向前进，不会改变。”
华为内部的各种软件开发工具包括芯片设计软件都购买了永久授权，但是升级存在问题，华为不仅开始造产品，还要开始造制造产品的工具。经过几年时间组织内部攻关，华为也基本上突破了这类软件工具的限制，令人难以置信地补上了这个大漏洞。
任正非曾表示，三个板块（运营商业务、企业业务、消费者业务）不是哪个板块挣钱多就地位高，只有网络连接部门才能称霸世界，美国打的是这个部门（运营商业务），“破飞机”说的也是这个部门。现在梳理下来，发现这个部门反而比别的部门（消费者业务）困难少，因为准备时间长。在5G、光传送、核心网等领域，华为不会受到打压，还会长期领先世界很多年。
其三，保证业务连续性。
这里主要讲华为在大供应链体系、“卡脖子”的软硬件、人才能力体系上的应对策略及成效。
经过多年的持续建设，华为已在研发、采购、制造、物流及全球技术服务等领域建立了从供应商到华为、从华为到客户的端到端业务连续性管理（BCM）体系，并通过建立管理组织、流程和IT平台，将BCM关键要素融入产品设计，制订BCM计划及突发事件应急预案，开展员工BCM培训及演练等措施，提升各组织BCM管理能力和应对突发事件的能力，确保对日常业务风险的有效管理。
美国打压华为范围之广，一个例子即可说明，美国刚发布“实体清单”时，连墨西哥的麦当劳都不卖给华为。华为2018年产品中大约30%—32%的部件来自美国，每年价值110亿美元，除一些边缘产品可以缩减或放弃以外，大部分都需要华为在供应链体系中进行补漏洞。
华为将受美国制裁影响的和仍然可以合作的美国供应商分开，美国大量的零部件、器件厂和华为有多年合作，无论是出于商业利益还是合作关系考虑，在华为的危急时刻，他们都在不违反禁令的情况下尽可能地通过其他方法努力为华为备货。
任正非在2019年CBG会议上说：“华为在6年内要进行重组，创建一支看不见的‘铁军’，这支队伍将有助于应对美国的制裁。华为也在2019年发布了鸿蒙OS（HarmonyOS）开源操作系统（2013年开始研发，本身是为了解决物联网、人工智能问题而设计的），旨在减少公司对谷歌Android操作系统的依赖，安装鸿蒙系统的终端设备超过4亿台，全球月活跃用户超过8亿。”
有意思的是，以前华为大多数最先进的设备有美国零部件，但是换成自己的零部件以后，设备效率不仅没降低，反倒还提升了30%。
美国的制裁限制了华为在美国等国家构筑研发能力，比如华为在美国的研发子公司Futurewei裁减了600名员工，并中止了投入6亿美元用于研发活动的计划。但华为很快就开始寻找替代资源，同时也在开发自己的芯片和软件。比如英特尔提供给华为的X86服务器，华为也有泰山服务器、鲲鹏CPU，都可以加快完善以变成平替。
华为采购美国供应商的合同也转而采取小批量订购，以避免美国继续收紧导致零部件断供带来的损失。
其四，在市场等业务收入方面的应对策略及成效。
关于美国市场，由于华为一直以来在美国很难也很少直接开展业务，所以所受影响并不大。任正非在2019年11月接受《华尔街日报》的采访时表示：“我自始至终没有研究中美贸易战，也没有关注这方面的新闻，华为不是贸易战的一个因素，因为我们在美国几乎没有业务，跟美国没有冲突，而且我们预计美国不会将华为从‘实体清单’上除名。”
至于被美国拉进来集体施压华为的欧洲市场，华为采取了分而化之、各个击破的策略。首先，强调欧洲各个市场与华为有深入和广泛的合作，欧洲各个市场选择华为是基于技术先进性和已有投资以及成本的必然选择；其次，强调那些坚决拒绝华为的国家实际上是在选择落后，让自身国家在第四次工业革命中落后；再次，强调和华为合作纯粹是安全的市场行为，华为的产品没有问题并且保持着长期的安全可靠良好纪录；最后，和华为合作可以为当地带来良好收益，实现更好就业。
华为被打压这6年，受影响最大的其实是华为的消费者业务，而华为保持整个营收基本面稳定的另外两块业务—华为起家的运营商业务和企业业务非但没有大幅度下降，反而有了较快增长。通过内部降本增效，以及产品端的优化升级，华为的利润经历了一段时间下降之后迅速提升，成为华为抗住打压的最大底气。华为还积极推动新产品研发，培育新的业务增长点，改进由于无法获得5G芯片等劣势带来的产品体验，进而稳住了华为消费者业务持续下跌的势头，并在2023年一举恢复增长。
事实上，在运营商业务方面，只有澳大利亚和日本等少数几个国家响应美国抵制华为的号召，欧洲几乎没有任何国家响应美国的号召，甚至就连英国都表示拒绝。
华为同时也砍掉了一些边缘业务。任正非曾说：“美国的打压让华为更专注。美国‘实体清单’并没有打击到我们的战略，反而是有帮助的。我们砍掉了一些不重要的边缘产品，把这些力量汇聚到主航道上来做主力产品。对于主力产品，我们完全有能力不依赖美国生产与供应，靠自己可以生存下来。但是我们也有些非主力产品，离开美国的供应就难以生存下来，我们就砍掉了一些次要产品，减轻了压力。”
由于芯片供应问题，为了不影响荣耀业务发展，华为还在2020年含泪出售手机终端子品牌荣耀业务，既保证了荣耀业务继续不受影响地获得芯片供应，也为华为带来了过冬的一件现金棉袄。
华为还对长期积累的未及时回款的销售合同进行筛查处理，提高销售合同的质量，去除低质量合同，提高华为回款效率和现金供给。
其五，加大对基础研究和重大难题突破的投入。
由于美国的连续施压，美国以及欧洲、日本等地的一些大学、研究机构停止和华为关于科研等方面的合作，华为必须从其他地方获取高新技术和能力资源。于是华为加大了和国内高校的合作，华为曾和中国C9联盟的众多校长座谈，拜访与华为科研领域紧密相关的高校，加强与国内高校的科研合作，比如华为发布“火花奖”以奖励那些攻克华为发布的技术难题的教授和专家。华为每年和大学的合作经费超过3亿美元。
华为过往的创新主要是围绕客户需求的产品、技术和解决方案的创新，也就是帮助客户增加收益或者降低成本，帮助客户和合作伙伴增强竞争力，帮助客户实现商业成功，华为称之为创新1.0。
华为和大学的合作则从原来的创新1.0进入2.0阶段，现在更多地支持大学基础技术、基础理论的创新。任正非曾说：“为了消除美国对华为打压的负面影响，我们要更多投入基础研究和理论研究，来弥补我们从世界上买不到一些新理论和新技术的困难，保持跟着世界同步跑的步伐。”