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在被美国制裁前，华为已经有了多年的高速发展，销售收入年平均增长20%以上。（见表1）
表1 华为营收和利润率变化
2016年5月，任正非在全国科技创新大会上作了《以创新为核心竞争力 为祖国百年科技振兴而奋斗》的汇报发言，提出2020年华为目标收入超过1500亿美元。2017年，在中国地区部代表及主管的座谈会上，任正非也曾充满信心地公开表示，在未来不长时间里，公司营收会达到1500亿—2000亿美元。
事实上，华为也的确有这个底气。
用任正非的话来说，美国的制裁将华为高速发展的势头打断，让华为从以发展为主变成以生存为主，“活下来，有质量地活下来”成为华为6年抗压阶段的战略目标。
其一，销售收入高增长势头被打断。
2018年年底，由于刚刚受到美国打压，华为的供应链体系还未受到深度冲击，华为和全球客户和供应商基于商业利益还在合作进行“自救”，华为的芯片等存货也未见底，加上一些由于交付周期仍在履约的订单等因素，2018年华为销售收入比2017年仍增长了约20%。
真正的寒冬始于2019年，得益于2019年上半年的快速增长和市场惯性，华为2019年销售收入为8588亿元，同比增长18%，但却出现了此前少有的未达到年初销售预期的情况。
2020年，华为销售收入同比仅增长3.8%，刨除汇率因素，华为销售收入实际上出现了下降。
在经历了2019年、2020年美国最猛烈的制裁之后，华为2021年销售收入约为6368亿元，其中消费者业务直接腰斩，从4800亿元降为2400亿元，华为出现成立以来的第二次负增长（第一次负增长出现在2002年，当时是IT泡沫危机）。
2022年，华为销售收入6423亿元，仍处于低位。
2023年，华为销售收入预计超过7000亿元。
总的来说，美国的打压不仅让华为未能完成预定的2020年销售收入破1500亿美元的战略目标，还极有可能影响华为2025年破2000亿美元的战略目标。美国的极限施压冻结了华为的增长速度，华为的销售收入经历6年的漏洞修补，才得以再出发。
其二，华为的大供应链布局被打破。
华为花费数十年进行了全球大供应链布局，包括产品原料供应链、人才供应链、自身IT及软硬件研发工具供应链等。比如在产品原料供应链方面，华为于2007年就召开了第一届全球核心合作伙伴大会（Core Partner Convention），也叫全球供应商大会，每年都召开，一直倡导协同创新、产业共赢、质量标杆、引领未来，推进与价值链上合作伙伴合作，共同定义产品，共同打造产业，开创高质量、敏捷、柔性的供应链。
华为2018年在零部件上的总支出约为700亿美元，其中约110亿美元流向高通、英特尔和美光科技等美国公司。高通、莱迪思半导体、微芯半导体、Inphi公司和Qorvo等众多美国上市公司表示，美国的禁令让作为华为供应商的他们业绩受到了直接和巨大影响。
经过美国几年的极限打压，欧美各主要供应商都断绝或者极大减少了和华为的合作。从芯片到核心关键部件的供应，以及IT软件系统、ERP系统、数据库软件、研发工具、芯片设计工具的应用，甚至是华为与全球各大学教授、科研机构、学术组织、标准组织的合作，美国学生到华为公司的应聘，等等，都受到了极大的限制和打压。比如已经加入美国国籍的华人，包括持有美国绿卡的专家和员工，在美国管辖范围内都不得与华为合作。
鉴于此，断供后，华为首先要解决有没有的问题，其次才能考虑供应链的优化和升级。而且华为要同时保证供货和产品质量，华为的软硬件开发工具也要重新选择，以国内供应商和自研为主，相当于要求华为对其大供应链体系进行全面重构和重新整合，甚至要自己研发本来可以从产业链获得的技术工具和原件材料，这无疑是对华为的巨大挑战。
其三，华为的全球市场布局被限制。
20世纪80年代，中国的电信市场100%是外国设备，日本的NEC和富士通，美国的朗讯、摩托罗拉，法国的阿尔卡特，加拿大的北电，比利时的BTM，德国的西门子，瑞典的爱立信，芬兰的诺基亚……华为成立后，逐步打破西方领先企业的“七国八制”垄断局面，并逐步从“巨大中华”（巨龙、大唐、中兴、华为）等国内企业中脱颖而出。
在美国的持续打压之下，不仅华为大供应链体系受到极大冲击，需要重构甚至是重建，华为的主要市场也面临以安全审查为借口的“禁止使用”“开放源码审查”“取消合作”等各类限制和打压。华为的市场拓展受到了极大的影响，这从华为近年销售收入不增反降就能明显看出。
2019年5月16日，美国将华为列入“实体清单”，禁止英特尔和高通向华为销售芯片，要求谷歌停止向华为智能手机提供对安卓系统更新的支持。任正非承认华为并未对该举措做好充分准备。由于担心操作系统的更新问题，在禁令下发后的两周内，华为智能手机在一些市场的销量下降幅度高达40%。
华为的信息搜集能力和全球政商关系资源非常强，为什么没有预料到美国出手会如此之重？
第一，华为一直向美西方学习技术和管理，内部也一直倡导开放，善用全球技术、人力、供应链资源，而不是闭门造车，单靠自身力量发展。华为早期之所以能够形成规范化管理、现代化营销，很大的原因就是向美国公司学习，包括跟IBM、埃森哲等几十家咨询公司学习各种管理体系等。
第二，华为起初并未料到美国的目的是力图置华为于死地，仍试图像过往一样通过提供有力证据进行沟通甚至部分妥协。华为几个月后才意识到，美国不是想限制华为某类产品或在某个区域的发展，而是想在全球范围内杀死华为，这才由最初的错愕转为愤怒，继而转向积极应对。
第三，虽有预料，但没想到美国的打压和扼杀来得如此突然，手段如此激进。早在2003年和思科进行世纪知识产权大战时，华为就已经认识到如果继续发展下去，将不可避免地与美国“撞车”。在10多年前美国政府就多次以安全等理由否决过华为在美国的投资或收购，华为也对此有着清醒的认知。因此华为才会在2011年设立“挪亚方舟”—“2012实验室”，对核心技术、基础技术进行大规模重点投入。
任正非曾说：“我们现在已经被美国打得千疮百孔，虽然有一些准备，但是没有想到美国政府打击华为的战略决心如此之大、如此坚定不移，打击我们的战役面如此宽广，打击作战的战斗部如此精密，弹着点如此之精确，他们打击华为是一个非常系统的工程，这是我们没有想到的。美国如此之强大，各行各业如此之团结，也是我们没有想到的。不仅仅是几个软件、几个芯片的问题，连对杂志、标准组织、学术组织都在施加压力，都在围踏我们，因此是几千个伤口。”