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华为认为，其发展最大的支撑是华为的管理体系，而所谓华为管理批判，不是为了批评而批评，而是类似德国作家和古典哲学创始人伊曼努尔·康德的哲学批判，是为了更好地吸收借鉴华为经营管理的经验，从而对华为面临的挑战和问题进行剖析。
知识工作者不仅需要物质激励，还需要个人成就感，新时期的知识工作者叠加新时代的人的价值观变化，给管理带来了新的挑战。如何平衡知识工作者的兴趣与专注、工作与生活？如何转变激励模式从管理管控到激发引导，培养模式从训战结合到组织提供支持、自我赋能如何转变？如何进行有效的物质激励并克服效用明显递减的弊端？如何保留越来越希望“出去走走”而不是专注“工匠精神”的高阶员工甚至普通员工？如何从监督监控到基于信任的自我管理的转变？等等，都是华为面临的挑战。
组织规模化也容易带来组织架构的形式主义，僵化不灵活的组织加重了效率降低。如何平衡效率和风险？如何用更科学的变革方式清除组织的惰怠风气？如何在保持个人能力发挥的同时发挥大型集团性企业的作战优势？如何“让大象也能跳舞”？等等，都是华为面临的或正在解决的问题。
华为眼中管理者的18种惰怠行为（2011年）：（1）安于现状，不思进取；（2）明哲保身，怕得罪人；（3）以领导为核心，不以客户为中心；（4）推卸责任；（5）发现问题不找根因；（6）只顾部门局部利益而不顾整体利益；（7）不敢淘汰惰怠员工，不敢拉开差距，搞“平均主义”；（8）经常抱怨流程有问题，从来不推动流程改进；（9）不敢接受新挑战，不愿意离开舒适区；（10）不敢为被冤枉的员工说话；（11）只做二传手，不做过滤器；（12）热衷于讨论存在的问题，从不去解决问题；（13）只顾指标不顾目标；（14）把成绩透支在本任期，把问题留给下一任；（15）只报喜不报忧，不敢暴露问题；（16）不开放进取，不主动学习，业务能力下降；（17）不敢决策，不当责，把责任推给公司；（18）只对过程负责，不对结果负责。
华为企业文化的底色是高绩效文化。有人说华为是“三高”文化：高压力、高绩效、高薪酬。企业作为功利性组织，高绩效文化应当成为任何企业的文化底色。然而，随着华为创始员工和高管的逐步老去，如华为目前从成立就一直在公司的员工只有2000人左右，核心价值观比如奋斗者文化、自我批判能在多大程度上不褪色、不被稀释是华为管理者必须考虑的问题。
不得不提的是，1944年出生的任正非已经80岁了，他可能并不一定从事具体管理工作，但他对华为的意义正如他自己所说的：“战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进；就像希腊神话中的丹科一样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路。越是在困难的时候，我们的高级干部就越要发出生命的微光，发挥主观能动性，鼓舞起队伍必胜信心，引领队伍走向胜利。”
谁能承接华为这束“微光”，继续带领华为走向更大的胜利？
只有时代的企业，没有企业的时代，任何企业本质上都是时代造就的。在当前严酷的商业环境和全球经济面临挑战的形势下，我们更推崇如华为这等坚持做“难而有价值”并且做成的企业，它们更加具有广泛的参考和研究、学习的价值。对大多数企业来说，总能从华为的经验中找到适合自身学习的地方，这是因为华为体量足够大，业务场景足够广泛，产品线和销售区域足够丰富，遇到的问题和解决的问题也足够多元，而且是研产销一体型企业，面临的经营管理问题也会比一般企业更棘手。此外，华为还在几十年的发展中，凝聚了国内外众多顶尖企业、顶级学者和咨询机构的实践和理论，华为成长之路上的经验教训，特别值得中国广大企业学习，以便少交学费、少走弯路。（作者：许惠文，中天钧策管理咨询创始合伙人，管理咨询专家）
编辑：木 灵 ∣ 微信：wangshenzhen2013
