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华为管理批判

华为认为,其发展最大的支撑是华为的管理体系,而所谓华为管理批判,不是为了批评而批评,而是类似德国作家和古典哲学创始人伊曼努尔·康德的哲学批判,是为了更好地吸收借鉴华为经营管理的经验,从而对华为面临的挑战和问题进行剖析。

1.新时期新型知识工作者带来的挑战

知识工作者不仅需要物质激励,还需要个人成就感,新时期的知识工作者叠加新时代的人的价值观变化,给管理带来了新的挑战。如何平衡知识工作者的兴趣与专注、工作与生活?如何转变激励模式从管理管控到激发引导,培养模式从训战结合到组织提供支持、自我赋能如何转变?如何进行有效的物质激励并克服效用明显递减的弊端?如何保留越来越希望“出去走走”而不是专注“工匠精神”的高阶员工甚至普通员工?如何从监督监控到基于信任的自我管理的转变?等等,都是华为面临的挑战。

2.组织僵化,人员惰怠,形式主义

组织规模化也容易带来组织架构的形式主义,僵化不灵活的组织加重了效率降低。如何平衡效率和风险?如何用更科学的变革方式清除组织的惰怠风气?如何在保持个人能力发挥的同时发挥大型集团性企业的作战优势?如何“让大象也能跳舞”?等等,都是华为面临的或正在解决的问题。

华为眼中管理者的18种惰怠行为(2011年):(1)安于现状,不思进取;(2)明哲保身,怕得罪人;(3)以领导为核心,不以客户为中心;(4)推卸责任;(5)发现问题不找根因;(6)只顾部门局部利益而不顾整体利益;(7)不敢淘汰惰怠员工,不敢拉开差距,搞“平均主义”;(8)经常抱怨流程有问题,从来不推动流程改进;(9)不敢接受新挑战,不愿意离开舒适区;(10)不敢为被冤枉的员工说话;(11)只做二传手,不做过滤器;(12)热衷于讨论存在的问题,从不去解决问题;(13)只顾指标不顾目标;(14)把成绩透支在本任期,把问题留给下一任;(15)只报喜不报忧,不敢暴露问题;(16)不开放进取,不主动学习,业务能力下降;(17)不敢决策,不当责,把责任推给公司;(18)只对过程负责,不对结果负责。

3.价值观和核心文化被稀释

华为企业文化的底色是高绩效文化。有人说华为是“三高”文化:高压力、高绩效、高薪酬。企业作为功利性组织,高绩效文化应当成为任何企业的文化底色。然而,随着华为创始员工和高管的逐步老去,如华为目前从成立就一直在公司的员工只有2000人左右,核心价值观比如奋斗者文化、自我批判能在多大程度上不褪色、不被稀释是华为管理者必须考虑的问题。

不得不提的是,1944年出生的任正非已经80岁了,他可能并不一定从事具体管理工作,但他对华为的意义正如他自己所说的:“战争打到一塌糊涂的时候,高级将领的作用是什么?就是要在看不清的茫茫黑暗中,用自己发出微光,带着你的队伍前进;就像希腊神话中的丹科一样把心拿出来燃烧,照亮后人前进的道路。越是在困难的时候,我们的高级干部就越要发出生命的微光,发挥主观能动性,鼓舞起队伍必胜信心,引领队伍走向胜利。”

谁能承接华为这束“微光”,继续带领华为走向更大的胜利?

只有时代的企业,没有企业的时代,任何企业本质上都是时代造就的。在当前严酷的商业环境和全球经济面临挑战的形势下,我们更推崇如华为这等坚持做“难而有价值”并且做成的企业,它们更加具有广泛的参考和研究、学习的价值。对大多数企业来说,总能从华为的经验中找到适合自身学习的地方,这是因为华为体量足够大,业务场景足够广泛,产品线和销售区域足够丰富,遇到的问题和解决的问题也足够多元,而且是研产销一体型企业,面临的经营管理问题也会比一般企业更棘手。此外,华为还在几十年的发展中,凝聚了国内外众多顶尖企业、顶级学者和咨询机构的实践和理论,华为成长之路上的经验教训,特别值得中国广大企业学习,以便少交学费、少走弯路。(作者:许惠文,中天钧策管理咨询创始合伙人,管理咨询专家)

编辑:木 灵 ∣ 微信:wangshenzhen2013 42MD7rkv5y1jhnCXnI+Sik34AasuWqmoEpVuFZ6J3XTiT0H1geLboumOjKZbAi5t

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