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至此，我们来梳理华为的战略、组织、人才以及围绕三大价值循环的管理和发展经验。
企业的价值链管理是人力资源管理的核心，包括三个最基本的部分：价值创造、价值评价和价值分配。要想客观地分配价值，必须对价值创造者的贡献进行准确评价。从现代人力资源管理的角度来说，就是要建立一个按照业绩、责任、能力分配管理的机制，即一个科学的评价系统。
有华为干部回忆说，任正非在内部经常讲“循环”：华为能发展，首先是这个行业给了我们机会，我们抓住这个机会以后（价值创造），又引进了很多人才，我们把这些人才用好（价值评价），把他们激励起来以后（价值分配），又获得了产品的开发，生产出产品，最后获得更大的机会（价值创造），是这么一个循环的过程。
任正非所讲的就是三大价值循环模型的闭环上升关系。价值创造、价值评价、价值分配是企业的价值循环逻辑，而激励体系（物质激励、精神激励、自我激励）和价值观的基座（企业价值观和企业文化）是夯实这一底层逻辑的前提。三步走：共担、共创、共享。
以客户为中心的价值创造，以责任结果为导向的价值评价，以奋斗者为本的价值分配，其中出发点或者说牵引点是价值创造，落脚点是价值分配。
其一，全力创造价值。价值创造核心是要解决企业如何高效创造价值的问题，落脚在于解决谁是企业价值的主要创造者的问题。价值创造要以客户为中心，坚持主航道，以压强原理、范弗里特弹药量来投入。
内部客户、外部客户都是客户。以客户为中心，是职业化、专业化、流程化、变革化、科学化建设的起点和终点，是一个闭环的过程，即职业化、专业化、流程化建设的需求来自客户，评价标准也是客户是否满意。
任正非曾说：“我们奋斗的目标是单一的，力量是聚焦的，这种压强原则，持续数十年总会领先的，所以几百人的时候对准一个‘城墙口’冲锋，几千人仍然对准同一个‘城墙口’冲锋，现在几万人、十几万人还是对准同一个‘城墙口’冲锋，而且冲锋的研发经费‘炮击量’，已经达到每年150亿—200亿美元的强度。”
华为的理念是“将钱变成知识，将知识变成钱”：投资支持科学家、高技术人才产生科研成果，把金钱变成知识；然后将知识变成商品，把钱再赚回来，也就是将知识转化成应用技术和产品，服务好客户和消费者。华为的技术投资逻辑就是这么简单朴实，但很多企业往往难以做到、坚持不了。
华为支持大学教授做研究奉行的是美国“拜杜法案”原则，拜杜法案是指美国政府给大学提供资金，但是政府不占有成果，由大学占有成果。华为给大学提供研究经费，但是不占有成果，这样华为在基础理论研究上超前的能力也增强了。用任正非的话说就是“把大学变成‘灯塔’，可以照亮我，也可以照亮别人”。
其二，正确评价价值。价值评价是要解决依据什么进行科学价值分配的问题。在价值循环的三要素中，价值评价是枢纽。
《华为基本法》专家组组长彭剑锋曾说：“我认为，在华为的人力资源系统中，做得最好的就是评价体系，这是华为的核心能力之一。学习华为就要学习华为科学的评价体系。”
任正非早在1994年就提出以贡献作为评价人的最重要的标准，并不断提出“人才不是按管辖面来评价待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神”等极具价值的观点。
华为建设了价值评价体系：岗位价值评价体系、任职资格评价体系（包括能力素质评价模型）、绩效评价体系。华为之所以分钱（激励）分得好，就是因为一直在做价值评估体系的优化。
其三，合理分配价值。价值分配是要根据价值评价的结果，解决如何科学合理地进行价值、资源的分配问题。任正非说把激励（价值分配）做好了，管理的问题就解决了一半，但是钱（激励）如何才能分好？
“所有细胞都被激活，这个人就不会衰落。”任正非如此说。
2013年，华为改原有的“评价分配制”的激励模式为“获取分享制”，即“拉车”（正在做最大价值贡献的人）比“坐车”（曾经做过最大价值贡献的人）分享更多的利益。获取分享制即将员工的激励资源跟企业业务业绩发展和个人绩效责任结果关联，从而激发员工全力“打粮食”（直接投入以项目制为核心的企业赢利业务中），或做“增强土壤肥力”的工作（做基础研发、中后台支持等当期不能赢利，但支撑企业未来赢利的业务和工作）。
华为的激励资源包括物质激励和精神激励。物质激励在任何时候都是激励的基础，包括工资、奖金、股权、福利待遇（分为非货币化福利和货币化福利）等方面的激励。物质激励中的工资、奖金一般属于短期激励，偏向卓有成效的奋斗者，是对过去奋斗精神和奋斗成果的肯定；股权激励等属于中长期激励，导向长期持续奋斗，是对有潜质作出更大贡献者的激励和肯定。非物质激励包括精神激励、荣誉激励、事业激励、机会激励、氛围激励、魅力激励，这六种激励资源导向员工长期自我驱动的艰苦奋斗。
当然，华为也会适当使用负面激励，比如降职降薪、通报批评、冻结加薪晋升、末位强制淘汰等负面激励。
在价值分配中，华为也不可能保证每个人都绝对公平地被激励，但是整体上还是公平的。万一不公平了，那就“忍辱负重”，是金子总会发光，烧不死的才是凤凰。英雄的胸怀是委屈撑大的，总有一天华为会发现你。因为华为还有追溯机制、破格提拔机制，会对不公平的分配对象进行弥补。
正是经过一系列人力资源管理的变革，包括职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系，并通过逐年的人力资源审计进行改进，才最终形成了华为整个人力资源管理体系以及干部培养选拔体系，使得华为做任何事情都有章可依、有法可循。
一是华为的战略和组织遵循一条铁律：方向大致正确，组织充满活力。在不确定的环境下，企业不一定找得到正确而精准的方向，只能不断探索，方向大致正确就行。但组织的活力需要建立起来，组织活力就是精神文明。如果组织充满了活力，即便预测有偏差，也能够靠自身调节能力纠正偏差；而如果预测准确了，组织活力能够帮助企业快速实现经营目标。可以说，组织充满活力才是企业持续活下去、不断发展壮大的关键。
二是华为建立了极强的自我纠偏机制。在经过数十年，花了上千亿元咨询费、管理变革费投入管理体系、治理体系建设后，华为最终打造了一整套自我纠偏、自我复位、自我进化机制，这也是华为强劲生命力的源泉。
华为内部有一个心声社区，有很多骂公司的人，他们不一定是坏员工，反而很多还是很好的员工。一旦发现他骂得很有道理，人力资源部就会去调查，而如果他此前3年工作表现也很好，就会把他提到机关来，在机关工作3至6个月，赋能充电后再回去，将来他也有可能会被提拔起来。也就是说，并不是因为他发现了问题就去给他提级，而是看到他能够去战场上打胜仗以后，再确定其职级。
“我们在内部开放批判，就像罗马广场一样，大辩论、大批判，使得我们公司能够自我纠偏。我们公司内部有自我纠偏机制。我也有习惯，每天看看网上跟帖，说我们好的，马上跳过去不看；说我们不好的就看看，把内容摘下来转给有关人。”任正非如是说。
企业的利润来自不确定的风险，如果机会都没有风险，那就不可能带来利润，更不要说超额利润。但是如果有过高的风险，又没有用科学系统的方法进行机会点识别，以及相应的战略规划和执行过程，那么风险必然层层叠加。这就变成了战略机会主义，而不是发现战略机会。所以是不是战略机会主义，关键在于是否对机会进行系统的思考和分析，是否有规划实现机会的路径，是否进行有效的定期复盘，是否采取了有效的纠偏措施。
三是主动变革，不断优化。华为是典型的持续变革型组织，“士别三日，当刮目相看”在华为非常适用，一年后的华为和一年前的华为很多变革已经或者正在发生，政策做法已然有较大不同。在不断变化的环境中，变革是适者生存的自然法则在企业运作规律上的具体体现，变革是公司必要的战略性行为。变则通，通则久。
任正非曾表示，美国企业都是从小公司演变过来的，小公司每成长一步，架构就会更改一步，干部换一拨。小公司的内部结构做到非常精细和稳定，当它成长为大公司时，架构才能稳定。华为就是从小公司发展起来的，内部架构一次次被优化、叠加，才得以成为一座攻不破的堡垒。
变革首先变人、“变脑”，根本的是意识和态度的转变，是对公司变革导向发自内心的认同，尊重经验、遵循逻辑才能实现变革的落地。变革推动者既要系统化地学习西方客观的管理经验，也要在自身公司基础上进行改良，既要合理也要合情。
四是华为建设了能上能下、能打胜仗的干部队伍。企业最大的危机来自干部。正确路线确定以后，干部就是决定因素。华为的“干部”可以理解为管理学意义上的管理者和领导者的合称。
华为用美国军队的标准“上过战场、开过枪、受过伤”来提拔干部。在华为，没有在艰苦地方工作过是不能升为高级干部的。任正非也喜欢研究美国西点军校和中国军队的管理体系和战争理论、经典战例等，华为内部有各种军事用语。干部管理的最终目的是带领团队打胜仗，高质量完成业务目标，保证商业成功。华为干部的“选用预留管”体系保证了干部能上能下，有使命担当，有贡献和牺牲精神。
五是华为建设了对干部有效使用和管理的体系。人才不是最重要的，对人才有效管理和使用的能力才是最重要的。华为依靠干部和人才，但不迁就人才。对人才的合理使用就是对人才最大的激励。干部的管理最终需要回归使命、责任和能力建设。
除了少量的社招人才，华为主要的人才来自自我培养和每年应届生的招聘。近年，华为在逆势中进一步“炸开了人才的金字塔”，比如华为天价引入“天才少年”；内部破格提拔，不拘一格降人才；与国内研究中心加强合作，支持国内科研院所和高校对科研难题进行联合攻关。再比如你在世界计算机竞赛拿了金牌，工资可能是通常入职水平的五六倍；每年世界上产生40个金牌获得者，华为也会挖一批进来，薪酬定得比谷歌还高。
从1998年起，华为系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验和方法论，与IBM、Hay、KPMG、PWC、FhG、Mercer、盖洛普等公司合作，从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意度等方面进行了系统变革。华为把公司业务管理体系聚焦到创造客户价值这个核心上，经过不断改进，其管理已与国际接轨，不仅承受了公司业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴普遍认可，有效支撑了公司全球化战略。
据统计，华为过去数十年花了300亿元以上的咨询费，请外面的咨询顾问教华为如何做管理，华为内部长期有上百人的各领域顾问团队。任正非曾说“每个人知道的都是很少的，就那一些东西，但是却需要很长时间的积累。我们出一些钱请他们帮助我们，我们就此少走一些弯路，少吃点亏，是很划算的”。
1996年至1998年，华为引入人民大学6位教授，耗时3年八易其稿出台了第一部企业管理大纲—《华为基本法》，对华为文化与价值观以及未来战略做出第一次系统思考。
华为最终形成的价值观和企业文化的底层逻辑是：以客户为中心、以奋斗者为本，坚持长期艰苦奋斗；开放、妥协、灰度；坚持自我批判。
用语言阐述出来就是：客户是我们的衣食父母；以奋斗者为本，要时刻保持警惕，时刻努力奋斗；保持开放学习，在合作中妥协，在妥协中合作；不走极端，不搞颠覆式创新，不搞疾风骤雨式变革；以自我反思和自我批判为主，以批判他人为辅。
企业管理讲到最后就是价值观和文化，“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”，企业文化和价值观的重要作用因其虚无缥缈而未能得到广泛应用，实际上是不了解企业价值观、文化植入的科学方法。当然，根本还在于企业家自身是否真的相信并践行企业的价值观和文化。
其一，惶者生存，企业始终有危机意识和“活下去”的危机文化。华为数十年一直秉持一个理念：始终保持使命感和危机感，惶者生存。任正非曾多次公开表示，他几十年来都是在压力和惶恐中度过，很少有成功的喜悦，思考更多的是如何让华为更久地活下去。
美国微软公司联合创始人比尔·盖茨曾经说过：“微软离死亡只有180天。”任正非则强化为：“华为明天就会死亡，能够拯救华为的只有华为人自己。”
早在2001年2月，任正非《华为的冬天》一文一出便广为流传，其危机意识之强烈让人记忆犹新。任正非一直告诫华为：三代人之内，华为不说要进世界500强。这三代，不是说华为的三代领导人，而是华为垮了再起来，再垮再起来的三代。
唯有惶者才有可能生存下去，经过至少三次危机而大难不死的剩者，才真的有资格成为王者，比如IBM和GE。
干部和企业的生存和发展逻辑一样，除了走得快，也要走得稳，更要走得远。只有保持危机意识，才能不断提升自我、挑战自我、“剩者为王”。
其二，保持开放而不是封闭。即便在华为被深度制裁的情况下，任正非仍然在内外强调不能封闭，要继续向美国学习。
热力学第二定律讲“熵增”，一个封闭系统，不与外界交换物质能量，不打破平衡，就会不断熵增，最后陷入熵死。任正非不赞成走完全自力更生的道路，而是要通过全球化分工协作，用来自各个公司的最好的零部件整合成最好的产品献给人类。“我现在不担心美国‘实体清单’对华为的生存构成威胁，但是对于华为在3至6年后是否还是先进公司，我有一定担忧。我是担心我们公司度过生存危机之后，所有人以为华为就能继续好下去，这不可能。因此，我坚决支持一定要走全球化的道路，不推动自我封闭。”任正非如此说。
华为公司内部是比较开放的，允许各种思想、各种言论。华为内部有一个心声社区网站，骂公司、骂老板的话什么都有，其中蓝军部司令发了一篇《任正非十宗罪》，不是十个错误，而是十宗罪，全公司都在学习。有错就改，改了就能前进，所以华为内部是开放民主的。
其三，以奋斗者为本，坚持奋斗者文化。任正非曾这样解读奋斗者文化的来源：
1996年，在联合国推动伊拉克石油换粮食的过程中，我第一次途经迪拜。迪拜那时候正在拆房子，开始兴建，我对迪拜开放的文化感慨万千。迪拜是一个没有资源的地区，对他们这种敢想敢干、开放的精神，我非常佩服。我也看过一本阿拉伯联合酋长国开国总统谢赫·扎伊德的书，非常崇敬他的伟大。回到中国以后，我写了一篇文章叫《资源是会枯竭的，唯有文化生生不息》，我们公司也没有资源，也要在人的头脑里开发出大油田、大煤田、大森林……要推行一种开放的奋斗文化。
当然，华为以奋斗者为本，也集中体现在各种激励资源上，包括物质激励（奖金、工资、股权）和精神激励（荣誉、职位晋升）等都以奋斗者为本。
其四，坚持自我批判。任正非认为，自我批判是拯救公司最重要的行为。正是自我纠正的行动，使华为这些年健康成长。这个时代前进得太快了，若我们自满自足，只要停留三个月，就注定会从历史上被抹掉。正因为我们长期坚持自我批判不动摇，才活到了今天。
华为不只是将自我批判贯彻到干部和员工的宣教上，还建立了一套体系，包括“红蓝军”体系，专门在重大决策上唱反调；华为的心声社区可以对公司对各个部门进行批判；各级组织开展的民主生活会也倡导自我批判，从华为高管到干部职工都会经常对自身进行书面检讨。
只要敢于向自己开刀，在思想上永远艰苦奋斗，企业就难以失败。“烧不死的鸟是凤凰”“从泥坑里爬出的是圣人”，只有经历不断的自我批判，一个企业才能取得创新，才能获得发展；只有经历发自内心的自我批判，一个人才能重塑自我、超越自我，才能得到升华。
其五，构建“大质量管理”体系。华为的大质量管理源自任正非在2015年提出的“大质量管理”体系概念。（见图5）
图5 华为大质量管理六大内涵
“小质量管理”的概念是“把产品做好”。小质量管理确实重要且困难，以致很多著名企业在此折戟，出现诸多质量丑闻。企业绩效首先体现在产品做得好，如果产品做得一塌糊涂，很多花里胡哨的装饰、品牌营销便成了无源之水、无本之木。管理活动因为有了灵魂才会变得富有价值，而这个灵魂就是构建高质量的交付。
“大质量管理”源于“小质量管理”，并在此基础上实现了全流程、全生态的质量管理。全流程，即在企业内部从战略规划和机会点分析就开始对齐质量管理的各项要求，同时对产品研发、供应链管控、产品行销、售后服务等各个价值链环节进行全面的质量管控；全生态，即协同生态伙伴进行质量标准、质量流程体系、质量管理的IT系统乃至企业质量战略的无缝对接。
“蓝血铁军”的打造公式：蓝血铁军=蓝血+正规军+能打胜仗
其中，蓝血即前文所说的具有勇气和科学严谨以及担当精神；正规军即摆脱了任正非所说的游击队、打乱仗、机会主义的战略战术；能打胜仗即干部和员工能攻坚克难完成目标，从想到到做到，从想法到干法到干成。
任正非表示，随着时代的发展，华为需要从松散的游击队转向正规军，像参谋作战一样策划市场、像织布那样精密管理市场。他在2021年仍在批评华为的组织建设，这主要体现在：第一，开发工具没有统一；第二，代码仓没有统一。以前研发大多数是“诸侯”，有些高级干部是“土包子”，自己不懂技术、没有能力，还按照自己“土包子”的方法，每家都来开发自家工具，每家都有自己的代码仓，这样开发出来的工具就不统一。
“蓝血铁军”就要有蓝血精神气质，是有信仰有追求的人民子弟兵，而不是拿钱办事的雇佣兵。任正非曾关注到一个心声跟帖，有一段话让他感触很深：“只是物质激励，就是雇佣军，雇佣军作战有时比正规军厉害得多。但是如果没有使命感、责任感，没有这种精神驱使，这样的能力是短暂的，只有正规军有使命感和责任感驱使，他才能长期作战。”任正非表示，华为绝不能培养一群雇佣兵。
一是追求卓越、永争第一的企业家精神和梦想。华为业务之所以迅速发展，和领袖人物“敢为天下先”的英雄主义气质是分不开的，只有具有企业家精神的领袖人物，才能最大限度地发挥企业的体系化优势。
任正非曾在2019年说：“我们牺牲了个人、家庭，牺牲了陪伴父母……这些都是为了一个理想—站到世界最高点。今天大家憋不住了，就喊出口号，要‘争雄世界’‘世界第一’。以前我们是不允许喊的。”
华为常务董事、终端BG CEO、智能汽车解决方案BU董事长余承东曾说：“我们的目标是成为全球智能终端行业的领导者和王者。我希望我们所有团队和各级主管要有卓越追求和王者之气，这是我们未来能走向更高发展的核心。我们不管做什么领域，都要对标业界标杆，超越所有竞争对手，甚至超越满分。如果没有这样的追求，我们不可能取得更突出的成绩。我们每年发货好几亿台，如果任何一个环节出问题，哪怕只是个器件问题，都会放大好几亿倍。希望我们各级团队和各级主管都要追求卓越，对标各个领域最优秀的玩家，要成为所有我们参与领域的真正王者。”
二是不浮躁，对自身和企业保持清醒的意识。网络上华为手机与其他品牌手机经常引来对线论战，华为也被全球极大关注。但任正非对此保有清醒的头脑：
“我的小孩用苹果，就是不爱华为了？不能这么说。我经常讲这样的话，余承东很生气，认为老板总为别人宣传，不为自己宣传。我讲的是事实，不能说用华为产品就爱国，不用就是不爱国。华为产品只是商品，如果喜欢就用，不喜欢就不用，不要和政治挂钩。华为毕竟是商业公司，我们在广告牌上从来没有‘为国争光’这类话。只是最近的誓师大会有时候瞎喊几句，但是我们会马上出文件制止他们瞎喊口号，大家开庆功会、发奖章都没有问题，茶余饭后说两句过头话没问题，但是千万不能煽起民粹主义的风。”
任正非曾经被问到是否需要改变华为在国外的一些姿态、提升一些形象，他表示华为的形象不会通过传播解决，而是会通过为客户提供优质服务来解决。华为不需要形象，只需要订单。