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华为曾经在2018年《华为人力资源管理纲要2.0：总纲》中提出：过去30年，在公司创始人及创业团队奋力牵引下、在全体员工共同奋斗中，公司实现了从“一无所有”到“三分天下”、从“积极跟随者”到“行业领先者”的跨越式发展。华为将前30年的发展分为四个阶段。（见图4）
图4 华为前30年的四个发展阶段
根据华为实际的业务发展历程和对应的管理举措，结合华为官方过往的阶段分类，以及2018年至2023年新的发展特点，我将华为的发展阶段划分如下：
第一阶段（1987年至1992年）：创业时期，从无到有，确立主航道。华为前5年主要做代理商、组装商，并未进行真正有核心竞争力的自有产品的研发。这一阶段的核心是活下来，并确立华为的主航道路线—通信行业，还确立了要进行自主产品研发。1992年，华为员工约200人。
第二阶段（1992年至1998年）：国内市场大发展阶段，为走向国外打下了基础。1993年，华为JK1000模拟局用交换机的市场表现失败，华为开始孤注一掷地投入研发C&C08数字程控交换机，经过艰巨卓绝的努力，C&C08 2000门开发成功并成为华为技术的基石。从A型机到C型万门机，华为从农村进入城市市场。从1993年起，华为就明确提出将年销售额的10%（其实更多年份是15%以上）投入科研项目上。从1998年开始，华为在迅速发展后面临管理失控，市场追着研发和项目交付跑，项目交付、人员管理都遇到极大的问题。华为开始着手向IBM学习IPD（集成产品开发）体系建设。1998年，华为销售额约89亿元，员工超万人。
第三阶段（1998年至2005年）：华为开始走向全球化，这是全球化的第一阶段。从1998年正式走向海外到2005年华为国外合同销售额首次超过国内，华为的国际化之路并不顺利，在此期间华为与思科展开了世纪官司并最终和解。在国际化之路上，华为展开了适应全球化发展的内部组织变革，并完成第一阶段的IPD体系建设，启动了ISC（集成供应链）建设。华为还在一众国际咨询公司的帮助下，初步建成了华为的任职资格体系、战略管理体系、绩效管理和激励体系等标准化、规范化管理体系。此外，华为还完成了统领华为思想和未来发展理念的《华为基本法》。华为此阶段强调质量管理和标准化建设，强调人的专业化、职业化建设，强调人力、管理干部体系建设。此阶段主要解决了华为业务全球化第一阶段的发展问题，并开启了华为夯实管理基础和组织变革第二阶段的序幕，华为2005年销售额453亿元。
第四阶段（2005年至2010年）：华为国际化地位和能力迅速提升，成为真正的全球化公司。华为从亚非拉“农村”市场突入欧美主流市场，销售收入也迅速增长。在此期间，华为在2008年发布了事实意义上的第一版《人力资源管理纲要》，确定了华为新的核心价值观，并规划了华为的人力管理体系组织建设。这一阶段华为还持续推动企业流程化、IT化建设，继续通过咨询公司协助开展管理各类变革项目，努力提升全球财经能力、项目交付能力。华为也准备从聚焦CT通信行业变为聚焦ICT行业，拓展自身的业务范围，将电信行业与宽带业务、数字化业务连接起来。华为2010年的销售收入为1850亿元。
第五阶段（2010年至2018年）：华为多业务领域迅速发展，成为真正的全球领先企业。在此期间，华为拓展了企业业务和终端业务，尤其是终端业务从2013年起大获成功，华为业务收入迅速增长至2018年的7212亿元。在此期间，华为进一步夯实运营商业务的全球技术领先能力，建立了“2012实验室”，重点投入原创技术、基础科学研究；确立终端业务为主营业务，并通过授权资源与权力战略，投入华为消费者业务；确立华为端、管、云的战略；发布《华为人力资源管理纲要2.0：总纲》，继续提升人力资源管理和组织能力建设的高度；华为员工扩张到约18万人；在2017年超越“老大哥”爱立信成为世界第一的电信设备供应商。此阶段华为的流程化、信息化、生产自动化与智能化、研发体系科学化等不断推进，绩效管理与考核机制不断优化，华为企业业务和终端业务的管理模式逐渐形成，市场地位逐步稳固，这些共同奠定了华为领先的国际ICT基础设施和产品供应商地位。但是，华为干部的惰怠僵化、组织的形式主义、管理的复杂等大企业病也日渐显露。
第六阶段（2018年至2023年）：华为6年抗压，从救亡图存到重新启动大发展。业务发展从高歌猛进到戛然而止，华为开始了修补漏洞和生产自救。经受沉重打压的华为进一步简化了组织管理模式，用更加简单、有效、扁平化的管理模式推动了组织变革、业务变革、干部和人员变革，重新激发了组织和个人活力，为下一阶段华为的涅槃重生做了组织体系和业务技术积累以及人才等各个方面的准备，华为将迎来新一轮高速增长。
这里简要罗列一些有关华为经营管理的理念、组织与制度（管理体系）和人（干部与人才）三大方面的核心要点，下文也会有详述。
经营管理理念方面：
以客户为中心、坚持艰苦奋斗尤其是思想上的艰苦奋斗；
坚持长期主义而不是短期经营利润导向，做长跑选手而不是短跑选手；
坚持主航道业务而不是多元化盲目投资；
从产品质量管理上升到管理质量，再上升到对企业内外整个价值链条、产业链条的“大质量管理”；
企业家要坚持利益分享精神与行动；
激励和绩效管理要导向激活大多数人、激活组织；
从战略到执行的体系建设要科学，让经营管理有节奏；
建设流程化组织，在提高效率的同时保持灵活性、变革性，不断简化组织管理；
坚持对构建核心竞争力的战略控制点进行持续高投入，比如技术、管理体系、人才；
善用咨询公司等外部力量，善用一切外部人才等资源增强企业能力；
保持开放心态，真正地进行自我批判；
企业家、干部、员工都要坚持终身学习。
组织与制度方面：
建设科学的绩效管理和价值分配体系，激励多数人，团结大多数人；
建设流程型组织，用IT固化流程，用流程提高效率；
建设变革型组织，让各项体系制度不断变革优化；
建设大供应链体系，打造柔性、可靠、高质量的供应链；
建设大质量管理体系，保证产品和服务的高质量，保障用户体验；
建设从战略到执行的科学经营管理体系；
建设任职资格、岗位价值、绩效评价、组织氛围、干部评价等科学评价体系；
建设从基础研究到应用研发的全流程产品开发，建设和企业、高校、科研机构等的科研成果转化体系；
建设覆盖全球的销售与营销网络；
建设科学、规范、透明的公司治理体系。
干部与人才管理方面：
打造具有使命、愿景、价值观以及奋斗精神的干部和员工队伍；
打造具有蓝血气质、英雄主义以及献身和担当精神的干部和员工队伍；
打造一支能打胜仗、能上能下、有自我批判精神的干部队伍；
打造无生命的管理体系，即对人才的有效管理体系，让企业的发展不依赖于人才和英雄；
建立全球能力中心，从全球获得人才；
建立人才训战结合的赋能与能力开发体系；
建立干部监督机制，落实防腐败以及审查审计机制；
建立科学的干部和人才评价模型、能力素质模型；
建立干部后续梯队和接班人制度；
建立各类员工的职业发展通道、评价体系。
华为在发展过程中重要的教训：
不能搞企业家一言堂，必须集体决策；
坚持变革的“七个反对”：坚决反对完美主义（持续变革，趋近完美）、反对烦琐哲学、反对盲目创新、反对没有全局效益提升的局部优化、反对没有全局观（格局）的干部主导变革、反对没有业务实践经验的人参加变革（业务包括前中后台的大业务概念）、反对没有充分论证的流程进入实际应用；
坚持集体奋斗，坚持在集体团结奋斗中的个人英雄主义，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”；
坚持以客户为中心、以奋斗者为本，坚持长期艰苦奋斗；
坚决消除不增值的形式主义、价值呈现，清除干部中的“南郭先生”和惰怠员工；
坚持管理和经营的灰度和均衡，避免一刀切、走极端，一定要基于业务场景和实际规律制订相应政策和制度；
不对人吹毛求疵，不完美的英雄也是英雄。