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华为在“战时状态”下做了2万枚奖牌，上面写着“不死华为”，用来发给应对华为危机的员工。
出身军队，经历了美苏冷战时期的任正非清楚地知道美国的手段。华为早在2003年就预计到未来会和美国发生冲突，于是提前做了一些布局，比如对一些专用部件进行自研，对芯片进行投资，设立“2012实验室”等。
任正非曾在2019年这样评价华为早就有的和美国起冲突的准备：“为了这个理想（站在世界最高点），我们与美国迟早有冲突。为了避免这个冲突，2000年年初的时候，我们也很犹豫，能不能戴顶‘牛仔帽’。早期，我们曾想把自己卖给摩托罗拉，他们换了董事长以后不要了；后来我们又想收购摩托罗拉，被美国政府阻止了。这个想法没能实现之后，我们高层领导表决，还卖不卖？少壮派一致表决不卖，我也不能违背。我告诉他们，迟早我们要与美国相遇的，那我们就要准备和美国在山顶上交锋，做好一切准备。从那时起，我们就考虑到和美国在山顶上相遇的问题，也做了一些准备。”
当然，任正非也认为，华为与美国最终“还是要在山顶上拥抱，一起为人类社会做贡献的”。
华为都做了哪些准备？
其一，华为大供应链体系遵循购买优先、自研补充的采购原则。
与主流供应商进行长期稳定合作是华为长期的采购政策。华为与全球各类供应商，如工程类供应商、行政采购供应商等进行广泛合作。欧美著名的IT服务、咨询、软硬件开发工具等供应商也都与华为有深度合作。
华为采购始终遵循一个原则，即任正非所说：“我们公司采购系统的一贯原则，不会是选择唯一供应渠道，而是在世界上有两到三家供应商同时供应器件，如果只有一家能够供应，我们会自己研制器件作为备份。”所以，为了保持采购供应的柔性和稳定，华为始终对一些关键部件，尤其是容易断供的部件，保持着自研传统。比如华为拥有多项自主设计研发生产的通信芯片，华为光芯片也是全球领先。
其二，重点布局芯片、终端操作系统等关键领域。
华为对芯片等关键技术的布局源于2003年前后，在经过与思科对簿公堂等一系列事件之后，华为感觉到一旦自己摸到美国技术的“后背”甚至领先美国，必然受到美国的打压，所以对于自身长期采购并且掌握在美国公司手中的如高通的芯片、谷歌的安卓系统等，在内部都对应有“备胎计划”。比如华为于2004年成立芯片设计公司海思。
华为对待备胎的态度是合作共赢，能不用尽量不用，谋求和合作伙伴共同发展。华为过去在有意识地约束自研芯片的使用规模，想更多地用一些美国芯片，以此保持和美国等国际供应商的友好合作。任正非曾说：“希望让它们永远备胎下去，永不启用，但是不影响持续的投入研发，要做好启用的准备。”所以华为才能在需要启用时，让外界感觉一夜之间，操作系统、芯片、各种软硬件研发工具，甚至ERP系统都陆续转正。这些其实都是多年的准备，而不是突然冒出来的。
华为在全球获得8.7万多件授权专利，其中有1.1万多件是在美国授权的专利。华为从创业开始就非常注重知识产权保护，美国的所有诉讼都没有切实证据指出华为窃取了任何公司的知识产权。
华为还在全球建设能力中心，从全球吸纳人才，华为有4万多名外籍员工。2016年，华为在全球建立了26个能力中心，此后数量逐年增加。华为聚集了一批世界级的杰出科学家，汇聚全球能力资源，为华为突破技术“无人区”服务。华为的研发经费常年位居世界前列，在研发上的不断投入和突破也让其更有底气。
“在真正的新技术上，我们领先美国公司还是很多的。华为在美国有1.1万多项核心专利，是美国政府授予权利的；我们有近9万项专利，支撑了人类信息社会的底座。”任正非曾如此说。
华为很早就开始参与到核心产品领域的行业标准体系建设中，并成为很多标准建设的主要推动者，华为加入了世界300多个标准组织，向各个标准组织提供了5.4万多份文章。
注重知识产权开发和积极参与国际标准建设，让华为和客户、行业保持着深度交融的有机关系，让行业离不开华为，让国际标准绕不开华为。国际蓝牙联盟宣布“开除”华为一天后就自我“打脸”宣布继续和华为合作，个中原因是华为的专利中有远好于蓝牙速度和连接终端数量的“星闪技术”。欧洲大部分国家不响应美国打压华为的号召，也是由于欧洲运营商历史上采用华为设备所花费的巨大投资，以及华为在全球范围内无可替代的技术、成本、质量等综合优势。
任正非曾表示，企业经营机制说到底就是一种利益驱动机制，这种利益驱动机制就是让组织形成利益差，这种利益差表现为企业外部的利益差和企业内部的利益差。任正非还说，企业的核心竞争力不是人才，而是培养和保有人才的能力。要保有人才，就要形成利益差，让能者上、弱者下。所以激励设计的要点是：通过外部利益差吸引和保留人才，通过内部利益差让奋斗者远超普通打工者获得更多利益，同时拉开利益分配的差距，“给火车头加满油”，充分激发组织活力。
如果你想要说服别人，要诉诸利益，而非诉诸理性。任正非深谙这一点，他认为激励是企业管理最难的工作，激励工作做好了，一大半的管理问题就解决了。但是激励工作要做好做科学，首先要做科学的价值评价，即科学的绩效评价，很多企业管理出现问题的根源就在于激励不科学、不公正、不公开，本质是绩效评价方法落后。
华为除了早期管理不完善时出现了大批创始员工出走（实际上也是安排他们去创业，只是没有管控好），其后之所以20多年没有出现严重的组织分裂和内讧，重要原因之一就是华为科学的利益分配机制，华为的ESOP（员工持股计划）、TUP（时间单位计划）等股权激励机制让华为员工的收入不仅包含工资，还包含分红和股票价值增长，而这都取决于企业持续不断的发展。所以在危急时刻，无论是基于情感文化还是基于利益捆绑，员工都会不遗余力地投身拯救华为这艘大船的工作之中，毕竟拯救华为就等于是拯救自己。
华为的资金主要源自自身运营的利润积累，以及员工投资，加上为了降低资金使用成本和有效匹配业务周期性的需要，与国内外银行的短期授信贷款。所以华为不会像其他公司那样一旦出现市场不利消息，就会影响股价导致管理层或员工资产缩水，进而导致投资人“要挟”公司、股民用脚投票的情况。华为的董事会成员全部由华为员工组成，也不存在非华为员工的外界董事会成员，因此华为可以不受外界干扰，可以专心致志地搞经营。
任正非在2019年接受美联社记者采访时表示：“华为不可能通过向公众出售股票或上市的方式来消除西方国家的安全担忧。因为很少有上市公司能变得又大又强，资本的本质就是贪婪的，但我们是一家私营企业，上市公司主要注重短期利益，要看当期的财务报表，不敢长远投资。而我们不同，可以对未来10年、20年都投资，所以我们一直致力于实现长期目标，未来我们会越来越领先，而不仅仅是今天5G领先的这一点，这就是私有公司的好处。华为没有上市，不需要承担股价下跌的责任，如果今天我们是上市公司，还能活下来吗？可能我们的股价波动、一泻千里，造成巨大损失。我们有自己的理想，并且我们的理想还是要实现的。所以，我们作为私有公司，远比作为上市公司要好。我觉得我们是为了理想而奋斗，如果我们是上市公司，可能很多员工抛了股票就走掉了。但是现在我们员工抱成一团努力前进，内部力量很团结，所以我们有战胜困难的基础，这就是我们没有上市的好处。”
其一，大部分股份都掌握在华为员工手中。
华为大部分股份由华为的在职员工掌握，任正非股权只有1.01%左右（见图2）。实际上，任正非的最新股权数据更是低于0.8%，因为华为在危急时期进一步扩大了员工的持股面。华为是100%由自己持有的公司，没有外部政府部门或者机构，华为持股员工约12万人，占华为员工总量的60%以上。
图2 华为股权结构
用任正非的话说，资本贪婪的本性会破坏华为理想的实现，上市会影响企业的战略判断和员工的心态，导致不能坚守主业和心态浮躁。几十年来，中国房地产、互联网风口等各种赚钱行业风起云涌，华为却没有跟风，而是始终坚持主航道投入，就是因为华为股份全部为内部员工所控制，能够保持独立性和对公司战略的坚守。华为的所有资产都是华为员工用劳动创造的，也通过股票将自己与华为的长远利益紧密捆绑。由于华为员工的高比例持股，这些股东会监督内部的贪腐和惰怠行为，不会容忍自己、同事甚至领导不努力工作，因为这和他自身的利益息息相关。
其二，公司治理科学、透明、开放。
关于透明的问题，社会上总认为华为不透明，其实华为是超级透明的，为什么？任正非曾对媒体说：“因为十几年来我们的审计报告都是KPMG（毕马威，世界顶级的会计专业服务机构之一）做的，哪一笔钱来自哪里，财务报表上清清楚楚。美国政府应该看这个报表。”
事实上，从2006年开始，华为财报每年都会对外发布，虽然不喜欢曝光在媒体下，但华为的公开程度远比很多上市公司高，华为所经历的来自欧美客户高标准的技术、安全、社会责任、经营状况等审查，远超其他同类公司。
任正非倡导建立“王在法下”的公司治理机制，任正非只有重大事项的一票否决权，而不是对所有事项有否决权，而且这个否决权不能由子女继承，只能传递给董事会其他成员。而且和其他董事会成员一样，任正非只有建议权，需要说服他人而不是命令，所以华为是民主集中的管理模式。
第二次世界大战结束后，来自美国战时陆军航空队“统计管制处”的10位精英，被刚刚从老亨利·福特手中接过福特汽车公司控制权的亨利二世招至麾下，进入公司计划、财务、事业、质量等关键业务和管理控制部门。从此，他们掀起了一场以数据分析、市场导向，以及效率和管理控制为特征的管理变革，这使得福特公司摆脱了老福特经验管理的禁锢，从低迷不振中重整旗鼓，扭亏为盈，再现当年的辉煌。这10位精英所抱持的对数字和事实始终不渝的信仰，以及对效率和控制的崇拜，使之获得了“蓝血十杰”的称号，人们将他们尊称为美国现代企业管理的奠基者。
任正非曾表示，“蓝血十杰”对现代企业管理的主要贡献，可以概括为：基于数据和事实的理性分析和科学管理，建立在计划和流程基础上的规范的管理控制系统，以及客户导向和力求简单的产品开发策略。公司要想科学地掌握生产规律，适应未来时代的发展，需要严格的数据、事实与理性分析。不以此为基础，就谈不上科学，更不可能成为技术革命的弄潮儿。
“蓝血十杰”是华为管理领域的最高奖项。简单来说，蓝血所代表的商业经营理念就是理性、数字科学、逻辑思维，所代表的精神气度就是勇气、激情、沉稳。
美国的打压恰恰激活了华为的“蓝血铁军”。（见图3）
图3 华为打造“蓝血铁军”
任正非曾说：“在美国打击我们之前，华为应该是一盘散沙，因为很多员工很有钱，不想离开岗位，不想去艰苦地区工作。（公司）规模也很大，我们已经快治理不过来了，摇摇欲坠。美国一打击我们，（组织）就激活了，好好干的就上来，不好好干就走人。”
华为在2018年做战略研讨时，对市场的洞察是：公司内、外经营环境正在变得更复杂……数字革命的大背景下，产业环境更加复杂、更加不确定，机会更多，对手更强，风险更大；公司面临更为复杂的管理挑战。一方面，成熟业务（如运营商业务）需要持续优化、夯实；另一方面，成长性业务（如消费者业务与企业业务）和探索性业务（如云业务）需要结合其业务特点建立有效的管理体系……
华为在这6年应对美国打压时，成熟业务如运营商业务发挥了“定海神针”的作用，运营商业务客户关系稳定。这得益于华为和客户几十年牢固的合作关系，以及华为技术、质量和服务带来的综合领先。还有个重要原因，那就是由于长期投入和历史积淀，客户不可能轻易切换到其他产品平台。
华为的主航道是运营商业务，是正面战场，消费者业务虽然独立成事业部发展，但仍然是辅助战场，消费者业务在华为的大平台技术优势以及管理平台优势的积累下才能有更好的发展。回过头看果然如此，如果不是华为稳定大盘的运营商业务以及有所增长的企业业务，华为很难有辗转腾挪的时间、空间和底气。