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风口浪尖上的经销商

文 | 本刊编辑部

2023年,要比经营之难,快消品行业首推经销商群体。我们在一线感同身受,厂家政策在渠道难以贯通。

大致有三个因素影响了经销商。

一是疫情后遗症。2023年年初,厂家高度活跃,人员、资源集中投放,而终端仍然不太景气。于是,经销商成为“堰塞湖”,夹在厂家与零售商中间,厂家的货压向经销商,经销商的货压不下去。当然,这个问题虽然只是暂时现象,但压垮骆驼也只需要多一根稻草。

二是互联网商业到了尾声——“渠道改造”阶段,渠道数字化正在影响经销商。互联网商业产生了大量新型零售业态,新型零售对一站式供应链的需求,传统经销商满足不了。

三是2023年突然爆发的供应链变革,正在以“不宣而战”的方式影响经销商。包括自有品牌、零售折扣店、平台型经销商,以及BC类店的连锁化。

这三个因素,疫情后遗症是暂时现象,互联网商业尾声是意料之中,而供应链变革有点意料之外。其结果就是,经销商成为2023年受影响最大的商业群体。

与此同时,我们也看到另外的现象:一是国家统计局上半年社会商品零售总额增长8.2%;二是快消品头部企业上半年报表整体不错,更多营收利润双增长。

一边是B端(经销商)市场遇冷,让很多经销商信心不足。

一边是C端(消费者)市场热度不减,虽然也有消费降级的现象,但体现在快消品领域,C端整体并不冷,这有各行业数据为证。

为什么C端的热无法传递到B端呢?

这正反映了中国渠道的巨大变化。

打个比喻。以前C端有10个饼,供应2个B端。现在C端有12个饼,而B端却有5个甚至10个。那么,是不是每个B端都感觉不够吃了呢?

中国的渠道,早期只有一种“大批发”,快消品都经由这个渠道抵达终端。

大概在2000年左右,KA(大型连锁超市)在中国强势崛起。相当于渠道从1条变2条。当时,流通渠道也在感叹“生意难”。

2010年左右,当电商起来时,同样分流了传统流量。于是,流通渠道和商超同时感叹“生意难做”。因为主流渠道从2条变成了3条。

2020年左右,流通渠道更多了,比如社区团购(团店)、新型零售折扣店、闪电仓、全链数字化形成的“终端双店”——线下店+线上店、平台型经销商(B2B+经销商)、便利店。

即使是B2C模式的平台电商,也衍生出了图文电商、直播电商、兴趣电商、短视频电商、社群社交电商、私域电商等多种业态。

上述渠道的变化,我们称为渠道碎片化。渠道碎片化是零售端多元化的必然结果。同时出现这么多新型渠道,其结果就是每个传统渠道的流量一定被分流。

如果只是新渠道分流,那比较好办。有多少新渠道,就进多少新渠道。关键问题是:有的新渠道要求“一站式供货”。这就要求经销商从传统的渠道商思维转变为供应链思维。

渠道商思维的特点是从厂家出发,主要职能是厂家职能在渠道的延伸。厂家推广什么,经销商就在渠道做同样的事情。

供应链思维的特点是从消费者或零售商出发,成为零售端的供应链。消费者需要什么,供应链就供应什么。

在中国C端电商高速发展的时候,我们就发现美国的B端电商非常发达。因为美国的经销商都是供应链思维。哪怕在没有互联网的时代,也通过其他电子化手段实现了平台化。

所以说,对眼下处于风口浪尖的经销商来说,参与供应链变革,做平台型经销商,或许才是最好的出路。 OpclfnI/4K236lu4R19DDGYC+bUV+xbdDlu2ZbIURxPWA5Esc1nqTNVbNErCT1W/

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