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在转型做小强冷食团店以前，该公司也曾尝试做社区团购商城平台模式，上线了1000多个SKU，联合约300个团长，但团效并不理想，仅是将线下货盘移植到线上，并不具备线上基因。
一家运营成熟的团店，无论是线上还是线下业务，至少单个销售阵营占比达到30%，线上与线下才能做到有效协同。线上占比过高，本质上还是商品自提点；线下占比过高，本质上还是线下实体店。小强冷食在转型团店以前，也存在线上与线下的协同问题。
2023年2月底，小强冷食开始从地方团模式转为社区团店模式。
小强冷食创始人思考的是与经销商、零售商等的竞合关系，要遵循“把朋友搞得多多的，把敌人搞得少少的”这样的智慧，与其在同个区域市场内卷，不如联合起来，共同服务同一区域的消费者。
通过联合经销商，小强冷食可以快速补齐供应链短板，提升商品供给的丰富度。而经销商也有意做店，但苦于没有资源、精力和团队，通过与小强冷食合作，经销商也可以变成团店的核心供应商。
通过联合零售商，可以实现快速扩张，有助于小强冷食更高效地做透区域市场。对于零售商而言，通过与小强冷食合作，能够实现传统零售线上化的转型破局。
小强冷食为意向合作方详细讲解了团店的财务模型、商业模式、市场打法、战略规划以及实现路径等，获得了他们的一致认同。经过筛选，小强冷食引入了6个股东（资源方），共同出资30万元，占股30%，这些股东中，既有财务投资人、经销商，又有零售商（包括拥有数十家连锁店的连锁零售商）。如此一来，既解决了初期起盘的资金问题，又解决了起盘落地的资源问题。
顶层设计方面，创始人持有60%的股份，6位股东（资源方）持有30%的股份，剩余10%的股份放入员工持股平台，由操盘团队持有，操盘团队负责招商、督导和采购等工作。自此，小强冷食转型为多方共创众筹的团店平台。
值得注意的是，小强冷食对落地细节把控严格，设计了关键节点、过程指标、社群规模、每日订单规模、开业拉新的组织保障等，确保每个环节的落地都能达到预期指标，为最终结果提供保障。
组织架构方面，由小强冷食决策人亲自抓。
前台：各直营店店长，原有业务1人，负责赋能加盟门店；
中台：运营1人，运营助理1人；
后台：除了小强冷食及经销商股东的仓配资源，还会与美团与多多等资本团的网格仓合作。
值得注意的是，小强冷食每家直营店都是采取门店合伙经营制，公司投资60%，店长投资40%，店长每月有2000元基本薪资（参考县城的基本工资标准），减去综合成本之后的门店净利，店长分红60%，公司分红40%。
单店投资在六七万元的小强冷食团店，2个月左右实现盈亏平衡，可以收回拉新成本。从第三个月开始，公司开始给店长分红。通过门店合伙经营制，小强冷食激发了联合创业团队的积极性和创造力。
供应链方面，线下货盘，主要是复用小强冷食及经销商股东的货盘；线上货盘，团品源于本地批发市场、周边基地以及万邦等一级批发市场。此外，还会从县城周边200公里内的团批调货。
运营方面，在团店群内，每天推出4个团品。首先是蔬菜，作为引流款，平进平出或低毛利，蔬菜供应商分拣分装好，直配到店。其他3个品，包括水果、冻品以及一款网红产品，单店平均毛利率在15%—20%之间。