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经销商有了新的业务结构、渠道组合和品牌矩阵后，就要形成相应的新的组织架构、团队管理体系，甚至绩效管理和薪酬激励方案，一个好的业务模型需要对应的团队来保障。
因此，如何用好老员工、引进新员工，如何实现新的团队战斗力，是经销商必须面对的。
当然，这些需要经销商改变传统的带团队思想。只有老瓶老酒和新瓶新酒相结合的团队管理认知和实践，才有真正的创新变革推进力，才能顺风顺水挂高帆。
比如云南的集鑫隆和品方公司、安徽合肥邦威，早期都是中国规模庞大的超市经销商。随着市场的变化，它们的业务结构在商超、包场的基础上，全面构建了CS渠道（专做化妆品的店铺）、电商甚至直播等多个新兴业务，并有了对应的CS渠道、电商及直播组织架构和人员配置，迅速实现了新业务的落地和成功。