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和宁高宁的出身有些不同，宋志平1979年大学毕业后被分配到了刚刚成立的北京新型建筑材料总厂（以下简称北新），从基层技术员做起。虽然北新也是国家建筑材料工业局的直属单位，但建材市场很快就市场化了，北新没有享受过计划经济的好处，也没有吃过什么“偏饭”，一开始就要搞市场销售，建销售网络，艰难打拼，自谋生路。
为了推广新产品，北新在很多城市设立了联营销售公司，合作方有国有的、集体的、外资的，也有个体的，这张销售网络为北新后来在全国设厂，从一家北京企业转为全国性企业打下了基础。
也就是在这个过程中，“看到产品堆在仓库里卖不出去，大家没活干，于是自告奋勇做了销售员”的宋志平，深刻理解了合作的重要性，也看到了作为合作方的民企在开拓市场中的力量。
他后来说，北新最初搞的联营销售公司就是混合所有制，它既不是要取代国有企业，也不会取代民营企业，而是市场化改革水到渠成之举。
1993年，宋志平就任北新厂长，当时几千人发不出工资，许多工人迟到早退，出工不出力。他问：“你们怎么就不能好好干活呢？”工人回答：“宋厂长，我们好多年没有涨过工资，也没有分过房子了。”
他说：“涨工资、分房子需要钱，钱从哪里来呢？我也没有。大家好好干，赚了钱就可以涨工资、分房子。”他在办公楼前面挂了两个大气球，气球飘带一条写着“工资年年涨”，一条写着“房子年年盖”。就是这两个观念，调动了全厂员工的积极性，热情像火山一样爆发出来，企业从濒临倒闭变成欣欣向荣。
宋志平的这些早期经历，和宁高宁在“高大上”的华润以资本为武器，高举高打、杀伐决断、雄霸市场的风格是不同的。他们的性格也很不同。
宁高宁在《五步组合论》发布会上说，不论国企还是民企，优秀的企业家都会“明知山有虎，偏向虎山行”，即“不怕牺牲”，可以忍受很多压力和打击。他本人的性格即以刚为主，柔为辅。
而宋志平在接受《经济观察报》记者采访时说，“我不是‘明知山有虎，偏向虎山行’的那种人。我都是被组织和时代放在了那里，我就去做了改革这件事。我这个人好说话，心理素质好，比较愉快，和人不纠缠。所以有了困难，谁都不去干的时候，领导会想到我”。他身上有更多的柔性，以柔为主，刚为辅。
宁高宁和宋志平都是有高度市场取向的企业家，但背景、性格、风格、产业等的不同，锻造出了两种不同的“央企市营”的路线：
宁高宁是把国企本身做成有强大市场竞争力的主体，他也有足够的资源支持他去做。
宋志平是在市场上收编整合民企，让民企和国企混合，在国企作为第一大股东的企业里持有股份，继续保持高度的经营自主性，扮演经营主力军的角色。除了众所周知的涉及上千家水泥企业的大整合，“玻纤之王”——巨石集团的张毓强和“石膏板之王”——泰山石膏的贾同春，都是这种“央企市营”的典范。
以泰山石膏为例，北新作为中国建材集团旗下上市公司并购整合泰山石膏，贾同春团队持有北新少数股权，泰山石膏仍由贾同春担任董事长，北新并没有派出高管团队，仅在2021年下派了一位财务总监，对正常经营并不干预。北新还在融资方面为泰山石膏长期提供担保。混改后泰山石膏的收入、利润的复合增长率达到25%，创造了行业奇迹。
宁高宁和宋志平开启的路线之所以不同，归根结底，可能还是因为起点不同。
宁高宁所在的华润有资本优势，在当年，从香港到内地并购是降维打击，这是一个“用国际资本的动力和打法来实现中国产业的整合和发展”的完美故事。
而宋志平所在的建材行业，高度市场化，充分竞争，民企更有活力。1999年中国证监会批准中国化建在上交所上市，这个上市指标是给国家建材局的，而建材局当时的企业资产质量差，达不到要求，所以从外部引进了一些优质民企的资产，与自身资产相结合，拼盘上市。
正因为如此，宁高宁更多看到的是国企实力强大，应该大有作为；宋志平更多看到的是民企充满活力，有着更高的经营效率。
站在国企立场，宁高宁和宋志平都是成绩斐然的优秀企业家代表。
站在民企立场，宁高宁是有些居高临下的，令人生畏的，宋志平则是可近的。