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单兵作战主要体现在三个方面：
一、用经销商来代替企业操盘社团。一些企业由于多种原因，采用经销商布局社团的模式。实践证明，这种自下而上、没有组织化的经销商布局社团模式99%都没有达到公司的预期。
传统经销商目前的商业理念和运营体系基本上可以说与社团新赛道的运营要求是不匹配的，再加上新赛道前期布局是需要投入的，“唯利是图”的经销商是不可能替企业做品牌投入的。此种模式下，企业布局社团失利也很正常。
二、用原有业务人员兼管社团业务开拓。部分企业抱着尝试的心态，用原有的销售人员去蹚水过河，鲜有成功的案例。社团业务偏向C端逻辑，相比企业传统B端业务较为烦琐复杂。对于工作量大产出又少的渠道，背负着繁重KPI的业务人员是不会投入精力关注的。所以，结果从开始就注定了。
三、放几个业务员来开拓社团渠道。近几年，尤其疫情以来，大多数快消品企业都面临着业绩增长的压力。社团是近两年企业业绩增长重要的战略路径之一，不得不去布局但又没有上升到企业战略的地位，就安排专人来负责社团新渠道。
这比用经销商布局和原有企业业务人员监管模式前进了一大步，但是与企业布局社团新赛道的初心也是大相径庭。因为这种模式和低阶主官负责新业务开拓所面临的问题如出一辙，实践中步履维艰，步步掣肘。