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一些企业布局社团赛道没有达到预期，有的是鸡肋销量，有的甚至亏损，有的是品牌定向传播没有掀起波澜。这些企业中既有头部企业，也有白牌企业；既有品类企业，也有单品工厂。这些企业布局社团赛道失利的原因各有不同，但有一条却是相同的，那就是社团业务非一把手工程。
不是一把手负责推动社团业务的，有没有布局社团赛道成功的？有。但纵观社团行业七八年的历程，成功的凤毛麟角，并且多是品类头部品牌，集中在资本团场景，玩的是名品特价的流量套路。
这几年，尤其是疫情3年至今，许许多多的中小企业脱颖而出，或靠着社团渠道熬过生死关，重要原因是企业一把手在调集和整合全公司资源推动社团渠道业务的发展。这也是很多人认为社区团购适合卖低价货而不适合卖高价货的片面认识的重要原因。
低阶主官负责社团业务容易出现三大问题：
一、公司各线条部门反应慢。社团零售具有互联网基因，属于新零售赛道，追求效率和时效，如果社团业务没有上升到企业战略层面，只是低阶主官在按照销售逻辑来推动业务层面发展，所有的资源支持都在营销单元甚至销售单元范围内调用，财务、物流、生产、售后等支持部门都是按照企业原有的节奏按部就班，是无法适应快节奏的新场景需求的。
这也是社团平台认为很多企业尤其大企业总是慢半拍的原因。每个人都认为自己没有过错，社团业务主官也很委屈，因为自己级别低，很多事情推动不了，这是很现实的企业场景。造成这一状况最核心的原因其实就是社团布局不是一把手工程，没有从公司层面上来布局新业务。
二、企业中后台B端化思维高高在上。社团是新生事物，对于企业尤其是头部企业来说，虽然是必须布局的渠道，但目前份额总量上还是占比较小，企业的运营和流程还是以服务B端为核心，各部门工作核心和思维逻辑也都在服务B端上，无暇顾及或者不愿意付出精力来思考社团等新赛道与之前B端运营逻辑的差异性，社团部门的正常业务诉求也会被认为是无理要求。这会直接导致社团业务难以顺利进行下去。
三、企业流程灵活度不足。每个企业都有自己的固化流程，尤其是头部企业。但这些企业流程都是在原有业务基础上优化留存积淀下来的，更多是适应传统业务的拓展和风控。社团电商是个新事物，其运营逻辑和业务次序与传统业务有很大区别，为适应新业务的诉求，公司流程和次序需要调整，但若不是一把手工程，就没有人敢负责、敢签字，这是目前传统企业布局社团渠道最突出的问题。