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面对环境的这些变化，仿佛进入了一个新的领域，怎么办？用达尔文的进化论来说，经营里面你绕不过的规律就是进化的法则。所谓进化的法则，从来不是强者生存，而是适者生存。如果强者生存，恐龙就不会灭绝。一定是你跟环境适合，需要你弱的时候你就弱，需要你哪个地方强的时候你就哪个地方强，这样你才能活着。
关键是在面临这种环境时，我们如何去适应它。不仅仅专精特新企业遇到了这个问题，华为、阿里巴巴这些大企业也遇到了这个问题。怎么去理解这件事？我讲一个例子。
日本历史上的战国时代，织田信长、丰臣秀吉、德川家康被称为日本的“战国三雄”。丰臣秀吉是承上启下的一个英雄人物，他是怎么崛起的？在织田信长被人刺杀了以后，日本出现了权力真空。那时候丰臣秀吉一是积攒了威望，有一帮忠诚于他、愿意跟随他的人；二是他有扩张的冲动，迅速去填补这种真空；三是他有统一日本的强烈信念。同时他建立了一套分享机制。能分享到什么程度？有一年丰臣秀吉对功臣论功行赏，刚刚分完第二天就得到消息：有一个将领把分配给他的10万担粮食，拿了5万担分给下面的一个将领，又拿出2万担分给别的人，自己剩了很小的一部分。
丰臣秀吉不理解了：你打仗打了一年，不就是要这点封赏吗，怎么跟大家都分光了？结果将领说，放心吧老大，我分给他们是因为这些人有非常强的战斗力，今年你分给我的我分给他们，明年他们立了战功，你就能分我30万担，一算账我还是合算的。
这种状态，一方面外部有机会，另一方面领导者有信念，有很明确的成长意图，然后把成长意图贯穿到机制里，就激发了将领们的成长欲望。日本管理学家总结丰臣秀吉的成功，在于外部扩张机会、领导者扩张的信念、组织的成长企图、将领的成长欲望四位一体，成就了丰臣秀吉带领的队伍有极强的扩张力，在日本无往不胜，很快统一了日本。
但其也很快由兴而衰，原因何在？因为过去的逻辑不成立了。这些将领过去一直在扩张的逻辑上，赚的钱、得到的赏赐全分了，焕发了队伍的活力，养了一群敢打能打的人，这些人都有一种扩张冲动，但是日本统一之后，这个逻辑行不通了，到了疆域的边界上，没有地盘可扩张了，人对未来的冲动被堵在这儿了。这时有顾问跟丰臣秀吉讨论，建议重构现在的体系，比如国家要转型，原来的扩张逻辑要改成治国的逻辑；增长方式要改变，原来的扩张方式是靠扩张地盘，现在要发展产业，扩张经济利益。这些干部、将领，要转移到现实的产业增长中，通过经济结构的调整来获取利益。
但是对丰臣秀吉而言，现实的麻烦是从通过战争扩张转移到经济的内涵扩张的时候，他的人员结构能不能满足要求，团队文化能不能满足要求。他的机制可能需要更复杂的设计，如果不能调整过来，整个体系怎么摆得平？后来他觉得这种调整太难，选择了按照过去的方式扩张，走上了不归之路。他沿着过去的逻辑往外扩张，往朝鲜、往中国扩张，遇到了中国这样的大体量国家，一下子就扩张不动了，被大明给打败了。受此挫折以后，他内部的队伍就瓦解了。
丰臣秀吉由兴到衰的逻辑，与企业的发展异曲同工。一个企业，当环境和机会的形态发生变化时，其内部的经营逻辑必须调整。
我近期调研的企业中，有很多专精特新企业，其实大家都在刷新，都在根据环境调整自己的经营重点。但是其中还存在一些问题。
第一，刷新不了系统。机会形态改变了，但是机制是不是改了，你的人员是不是改了？你没有进行全要素调整，内部资源拧巴的时候，系统的力量就无法释放出来。
第二，穿新鞋走老路。虽然企业在刷新、在调整，但是过去的念头总是忍不住冒出来。虽然明明知道经营环境不确定，经营上要保守，但看到爆发的机会窗口，仍然想赌个大的。这等于说你刷新了系统，你遇到机会时，却仍然按照过去的逻辑走。经营环境变化之后，这可能是企业家最需要关注的问题。
当环境发生变化时，企业发展背后的一系列价值原则都需要刷新，如果这种刷新不处于管理状态，组织就会陷入混乱。