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企业家精神与企业文化是组织能力之魂，是企业组织能力发展不竭的动力源泉，企业家的自我超越与团队领导力是企业组织能力建设的第一能力要素，因此只要打造出基于文化价值观的团队领导力，企业就可以聚集所有力量，从而形成强大的凝聚力与战略牵引力，实现企业家个人智慧到团队智慧、企业家个人能力到互补性团队领导力的转型升级。
要打造一个坚强、有凝聚力的高层领导团队，首先企业家要有一个伟大的梦想与事业追求目标，努力找寻到认同并相信它的优秀人才，让有才华的人觉得追随这个老板干一定能成大事，有人生意义和价值，这样就可以凝聚优秀人才全身心投入组织的事业之中。
企业家不应单一地追求挣钱发财，而应有超越利润与财富的追求。许多企业活不长、做不大的主要原因是企业家心“死”了——“死”在目标追求封顶、进取精神不足、格局小上。许多企业家小富即安，人生迷惘，只是做生意挣钱而不是做事业，没有做大做强企业的追求与格局。所以企业学中国共产党，首先企业负责人要像中国共产党那样有远大的事业追求，有崇高而接地气的使命。
未来中国企业追求的目标就是要成为世界级领先企业、产业领袖，或者成为细分领域产业隐形冠军，眼光要高远，尤其是要从短期投机逐利真正转向长期价值主义，真正为客户创造价值，为社会的文明进步、为人类对美好生活的追求做出贡献。
1994年，华为的销售额为8亿元人民币，那时华为的竞争对手爱立信、诺基亚的销售额远高于此，而任正非在员工内部讲话中提出：十年后，全球通信行业三分天下，华为占其一。这样一个当时看似“胆大包天”的目标，因为有着明晰的方向和标杆牵引，如今已成为现实。
纵观全球世界级企业或隐形冠军企业的发展史可以发现，每一个优秀企业都经历了至少两次的经济周期的生存考验。只有经历数次经济周期的摔打，具备穿越经济周期健康发展的能力，持续进步的企业才是真正的可持续发展的好企业。中国企业要穿越经济周期，具备抗经济周期的可持续生存能力，对于企业家而言，最稀缺、最宝贵的价值取向与思维方式是长期价值主义。
摒弃投机与机会主义，以长期价值主义穿越经济周期，是中国企业与企业家面向未来，实现持续增长的不二选择。所谓长期价值主义，就是确立宏大而长远的目标追求，长时间为之奋斗，心无旁骛，以足够的耐心和定力，长期坚持做好心中认定的大事或事业。长期价值主义是我们这个时代最稀缺而又最宝贵的思维方式，也是企业最重要的资产。
中国社会发展到今天，为什么要倡导长期价值主义？从宏观上看，中国已成为全球第二大经济体。但单一的以GDP为核心的短期政绩价值导向，快速致富的社会文化氛围，在引领中国经济高速发展的同时，也带来了对环境的破坏、资源的粗放式投入与浪费。对物质财富增长的单一追求，导致了贫富差距的拉大、社会矛盾的激化。显然，这种经济发展方式难以持续。只有奉行长期价值主义，才能引领中国经济转换发展动能，以创新与人才驱动中国经济走出追求短期GDP规模发展的陷阱，实现中国经济的高质量发展。
从微观上看，中国企业发展到今天，要适应复杂多变的不确定环境，要提升抗经济周期的生存能力，要抓住数字化与智能化时代的战略新机遇，企业家与企业必须回归初心、回归基本价值，必须进行认知与思维的革命，而其中企业家最需要改变的地方，就是要建立长期价值主义思维。企业家要善于抓机会、顺势而为，但不能搞投机，如：急于求成、等不及、赌一把的心态，走捷径、挣快钱、捞浮财的思维惯性，盲目多元化、不专注、不聚焦的成长路径，不愿意也不舍得在人才、技术、管理这些软实力上去做长期投入，不关注产品如何真正为客户创造价值。近年来为什么那么多的上市公司爆仓？就是因为它们没有把股东的钱投资于产品与技术创新，而是拿去做房地产，去投资P2P。许多企业实业本来做得很好，可耐不住寂寞去玩虚拟经济，结果一玩就“自残”。
因此，企业家还是要回归到长期价值主义，就是回归到客户价值，回归到企业追求长远的发展。当然中国也有少部分拥有长期价值主义的企业，如华为等企业，这使它们拥有了全球竞争力。
虽然我国许多企业把产品卖到了全世界，但真正具有全球视野和格局的企业家还是不多的，具有全球竞争力的企业总的来说是微乎其微的。2019年《财富》世界500强排行榜中，上榜中国企业（含港澳台企业）数量达129家，超过了美国企业上榜数量。但客观来讲，绝大多数上榜的中国企业，本质上还是“500大”，称不上“500强”。在产品技术创新上，在参与国际标准制定上，在品牌价值与盈利能力上，中国企业与欧美企业的差距仍然很大，中国企业主要还是依靠低劳动成本优势、高资源投入，还是没有真正在技术、人才、品牌、管理这些决定企业长期发展的要素上去下功夫。这导致了长期价值主义的缺失，使许多企业做大以后，离客户越来越远，越来越失去为客户创造价值的能力及对客户需求敏捷反应的能力。众多企业还是机会导向，战略定力不足，战略不专注、业务不聚焦，盲目多元化，最后弄了个一手烂牌、一地鸡毛。
在确定性与不确定性共存的当下，中国企业只有以客户为中心，奉行长期价值主义，从机会成长转向战略成长，从野蛮成长转向文明成长，从规模成长转向品质成长，才能真正提升全球竞争力。
长期价值主义是一个常识，从专家学者嘴里说出来固然容易，但要真正去践行很难。企业的长期价值主义不是一句口号、一碗心灵鸡汤，而是企业的一种坚定信念及脚踏实地的长期价值主义行动。概括起来，长期价值主义包含以下六个方面的内涵与企业特质。
（1）长远的眼光与远大的目标追求。
首先，长期价值主义体现为长远的眼光与打算。人性的弱点往往表现为只顾眼前的利益与机会，难以有长远的打算和长期的价值追求。正如亚马逊创始人贝索斯提出的：“如果你做一件事，把眼光放到未来三年，和你同台竞技的人很多；但如果你的目光能放到未来七年，那么可以和你同台竞技的人就很少了，因为很少有公司愿意做那么长远的打算。”
其次，长期价值主义体现为远大的目标追求、大乌龟般的坚实行动。正如华为创始人任正非提出来的：“华为是长远的理想主义者，我们可以为理想和目标‘傻投入’，我们可以拒绝短视和机会主义。华为就是一只大乌龟，二十多年来，只知爬呀爬，全然没看见路两旁的鲜花，不被各种‘风口’和投机机会所左右，回归商业精神的本质，以客户为中心，坚定信心走自己的路。”
（2）打造以客户价值为核心的组织与文化。
长期价值的核心是客户价值。只有为客户创造长期价值，才有企业的长期价值；只有以卓越的产品与服务赢得客户的信赖与忠诚，才有品牌价值的长期增长。这就需要企业的运营不是以领导为核心，而是以客户为中心；不是以从客户身上短期捞钱为目的，而是以为客户创造长期价值为使命，真正围绕客户做有价值的事情，构建以客户为中心的组织与流程。正如任正非所指出的：客户导向型组织是屁股对着领导、脑袋对着客户，而官僚组织是脑袋对着领导、屁股对着客户。
（3）慢下来、沉下去，做最好的自己。
做企业是场马拉松，拼的是实力和耐力，一方面要有足够的战略定力和耐心，另一方面要学会慢下来、沉下去。
亚马逊创始人贝索斯有一次问巴菲特：“你用长期价值的理念做投资，这个道理很简单，也很成功，为什么其他人做不到呢？”巴菲特笑着回答：“因为没有人愿意慢慢变富。”
确实，我们所处的世界是一个快速变化的世界，人们习惯追求快速致富，打短平快，捞快钱，却恰恰忘记了，有时财富来得越快、越容易，失去得也越快，很多企业就是死在来钱太容易。中国企业经过改革开放后四十余年的高速发展，最需要调整的，就是要从惯于快转变为学会慢，做到快慢结合，有时慢下来调整一下节奏和步伐即是一种长久的快。同时，沉下去，埋头苦干，不尚虚，不逐名，低调务实，踏实耕耘，做好自己，命运才能掌握在自己手里。
很多明星企业之所以昙花一现，就是因为企业家尚虚、逐名、不务实，一味追求光鲜靓丽的形象。就像已故相声大师侯宝林所讲的，被捧上去的明星，犹如坐在手电筒光束上，手电筒电门一打，直接将人推到五彩缤纷的电光束上，享受众人的吹捧和欢呼。但电门不在自己手上，功力不够，人家一关电门，吧唧一声，自己摔地上了。
同样道理，企业只有潜心做好自己，把命门掌握在自己手上，才能实现长期价值，才会具有持续的生存力。
（4）对未来长期发展要素舍得做长期投入。
长期价值主义意味着要用很长的时间去打造核心竞争力，意味着要舍得为未来长期发展投入，注重软实力的打造，注重核心能力的培育。
华为之所以能成为真正具有全球竞争力的世界级领先企业，首先是对人才、技术、管理等软实力要素舍得投、连续投、长期投。美国试图以自己及其全球盟友之力打压华为，而华为并没有被打趴下，就在于任正非十年以前就看到了华为总有一天要在山顶上与美国有一场较量，为此华为花了十年做准备。没有这十年持续的投入和付出，华为早就被美国打倒，缴械投降了。
总之，企业的发展，短期靠运气，长期靠内功。只有注重能力的长期磨炼、长期积累，企业才能厚积薄发，才能屹立不倒。
（5）奉行产品主义，以好产品、高价值体验服务赢得客户的长期信赖与忠诚。
长期价值主义的终极体现是客户的长期信赖与忠诚。客户的长期信赖与忠诚来自不忽悠客户，不夸海口承诺客户，而且要为客户提供安全、可靠、性价比高的产品与服务。
优秀的企业家都是产品主义者。正如小米创始人雷军指出的：做企业就是做人品，做人品就是做好产品，做好产品就是要货真价实、真材实料。中国许多互联网公司早期的高速成长和发展是依靠牺牲用户体验、损害用户价值实现的，如果不奉行长期价值主义，这些企业虽然会做得很大、很赚钱，但永远不会成为受人尊重的伟大公司。
笔者也欣喜地看到，腾讯2019年提出了“用户为本，科技向善”的新使命与愿景。腾讯基于长期价值主义，实现了从一家依赖网络游戏的互联网公司，彻底转变为一家真正由多个业务引擎驱动、收入颇为健康、发展均衡的企业。
（6）尊重常识，创新成长。
长期价值主义者首先体现为对规律和常识的尊重。尽管目前解读华为为什么成功的书有数十本，文章有数千篇，各有其真，但笔者很认同吴春波教授的一个观点：“华为的成功没有秘密，华为的成功是常识的成功。”华为的成功，在某种意义上是尊重常识的成功，但更重要的是华为将常识坚持到底、贯彻到位。
比如，做企业要产品领先，这是一个常识，而要产品领先，就要加大研发的投入。华为保证每年从销售收入里拿出10%的份额“砸”在研发上，近十年华为研发投入数千亿元，从而实现了华为产品与技术的全球领先。
又如，做企业要专注、聚焦，要将核心产品做到足够规模，才会有规模优势。这也是常识，但许多企业就是死在盲目多元化、不专注、过度投机上，而华为就是专注于通信领域，不做投机生意，坚持长期价值主义。
再如，老板要舍得分钱分权才能聚天下人才为我所用，这也是一个常识。但很多企业家真到分钱分权时，就心疼钱，也舍不得分权。而任正非的成功就在于舍得让利，善于分权，甚至分钱分到人才心跳，分到员工心疼老板、感恩老板。常识有时会反人性和考验人性，所以许多人恰恰难以按常识去做。很多企业失败，其实都是犯了常识性错误，没有将常识贯彻到位。
许多失败企业并不是败在没有追风口，没有模式创新，而是败在违背经营管理的基本常识与规律上。
当然，尽管我们说优秀的企业往往赢在对常识的尊重上，但在不确定性越来越强的这个时代，做企业的常识也在发生变化，尤其到了物联网时代更是如此，因此我们需要“认知革命”。未来社会不是简单的“物联网”，而是以人为核心，或者更进一步说是以人的价值创造为核心的“价值物联网”。在这样一个全新时代，企业家的自我批判与创新精神是长期价值主义的内在动力源泉。没有企业家的自我批判，没有企业家创新这个灵魂，企业不可能不停歇地主动走出舒适区，实现变革、创新和成长。变革与创新是企业生存和发展的永恒主题。企业既要尊重常识，又要走出常识，甚至创造常识，永远在守成与创新的悖论中成长。
成功的企业家往往都自恋而自信，但要有个度：自恋而不自迷，自信而不自我膨胀，否则膨胀之球容易被人刺破。很多企业做大以后，企业家自我感觉太好，开始飘飘然，过于自恋自满。过度的自恋往往会令人迷失，走向自大，由自大最后走向自狂。人一旦自狂，就开始不把客户放在眼里，想成为时代的超人，甚至认为自己创造了这个时代，从而超越企业家本分，成为“跨界大王”，结果是：有了名声，但失去了底线；有了高谈阔论、夸夸其谈，但失去了务实低调的品行。最终这些企业家的企业都难逃一“死”。
据我们的观察，企业有几种死法——“纵欲”而死、“膨胀”而死和“溃烂”而死。
（1）“纵欲”而死。
“纵欲”主要表现为投机主义，赌徒心态，过于浮躁、等不及，追求极速成长与快速做大规模的快感，不尊重常识、无底线经营；有了规模，快速圈钱，盲目多元化，短贷长投，凭借高杠杆资本力量，疯狂并购，虚胖起来，最后一地鸡毛。这就是企业由“肥胖”“纵欲”导致“虚脱”或“猝死”。
（2）“膨胀”而死。
“膨胀”主要表现为企业在取得初步的成功后，从自恋到自大，再到自狂，大过客户，牛过政府，超越时代；危机意识淡薄，没有自我批判精神，企业难以走出成功陷阱，不愿走出舒适区；企业家不敬畏法制，不尊重常识、任性过度，超越企业家本分。
笔者很欣赏中国的两位企业家：一位是华为的任正非，另一位是平安的马明哲。在他们身上所体现出的最重要的企业家精神，就是自我批判：时刻保持危机意识，时刻保持自我批判。只有保持自我批判，才能认识到自己是时代的一分子。企业家要深刻地认识到，任何一个人和任何一个企业都不可能超越时代。现在很多企业家，和娱乐明星比知名度，和大学教授比学问、比写书讲学，这些都是没有真正回归到做企业的本分。
（3）“溃烂”而死。
“溃烂”而死是企业自己打败自己。许多企业不是被外在环境逼死的，而是自身免疫力下降，组织溃烂，出现黑洞，奋斗精神衰竭，日益惰怠，企业内部山头主义、腐败主义、官僚主义横行，导致企业离客户越来越远，最终被客户与市场抛弃。
中国企业的下半场是要实现从追求人口红利到追求数字化红利的转变。未来企业需要力争做“三好”（好人品、好产品、好组织）企业。
好人品——高质量发展时代属于守规矩、有情怀、有社会责任感、有担当、有道德底线的企业和企业家。
好产品——企业要奉行产品主义，以硬科技致力于打造伟大的产品与伟大的平台。在未来，没有好的产品和服务，企业是很难持续生存的。要在技术上加大创新力度，加强研发投入。要进行技术创新，企业除了在研发上大量投入真金白银，没有任何其他捷径可走。
好组织——企业家的个人英雄主义时代已成为过去，中小企业家一定要将能力建在组织上和团队上，构建一个不依赖于个人、充满活力和战斗力的组织。而要打造始终充满活力和战斗力的伟大组织，首先是要打造基于共同文化价值观的领导团队。一个拥有好的共享价值的领导团队可以凝聚组织所有的力量，朝着一个共同的目标去努力，真正做到力出一孔，利出一孔，从而形成强大的凝聚力与战略牵引能力。
再成功的企业和企业家都必须对自己有正确认知，必须时刻清醒地认识到：企业再大，大不过客户。客户永远是第一位的。客户是企业的衣食父母，是企业生存的根基。企业再牛，牛不过政府，更不要牛到对政府指手画脚。只有跟随政策大势走，才能获得更多的发展资源。须常怀感恩时代之心，个人再伟大，伟大不过这个时代，是时代给予了企业家成功的机遇，不要认为自己可以造就一个时代。没有时代给予的机遇和舞台，个人啥都不是。中国许多把企业做大了的企业家为什么出问题？就是因为企业做大了以后自我膨胀，大过客户、牛过政府、轻视人才、超越时代，没有坚守住企业家本分。
人要有事业心，但我们大多数人一生只能做好一两件事，任何人都不能什么事都做。什么事都想做，老想跟明星比光环，跟武术大师比武功，跟教授比学问，跟政治家比政治手段，比来比去，忘记了企业家的角色与身份，最终做企业家也不及格。
所谓使命，是企业存在的理由，也是企业为社会所能做的贡献。彼得·德鲁克说：企业是社会的器官。企业不是为它自身而存在，而是为实现特定的社会目标而存在，为满足社会、社群以及个人的特定需求而存在。这就像我们的心肝脾肺，不是为了自己而存在，而是为了机体健康存在一样。
在中国共产党的历史上，有过太多艰难的时刻，但是共产党人之所以能挺过来，靠的就是坚定的信念和执着的使命追求。
以红军长征为例，红军历经两年时间，纵横十余省，在装备精良、数倍于己的国民党军队的围追堵截之下，攀越40余座高山险峰，跨越近百条江河，穿越凶险的草地、沼泽，翻过寒冷、陡峭的雪山，胜利实现战略大转移，最长行程约二万五千里。这是他们在缺衣少食、装备极差的物质条件下完成的壮举。长征的胜利是红军以精神力量战胜了自然力量的伟大宣言，如果没有强大的信念支撑，这支队伍可能早就散了。
同样，企业要凝聚天下优秀人才，激发人才的创造力和奋斗精神。首先要有明确而高远的目标追求，有共享的使命和愿景。道不同不相为谋，如果组织成员目标追求各异，“同床异梦”，就难以形成组织凝聚力。只有在共同使命与事业目标层次上的凝聚力，才是持久而牢不可破的凝聚力，基于单一利益导向的凝聚力都是短暂和不牢固的。
任正非在谈到华为的组织能力建设时，专门写了一篇文章《力出一孔，利出一孔》。他在这篇文章中指出：“水和空气是世界上最温柔的东西，因此人们常常赞美水性、轻风……同样是温柔的东西，火箭可是空气推动的，火箭燃烧后的高速气体，通过一个叫拉法尔喷管的小孔，扩散出来的气流，产生巨大的推力，可以把人类推向宇宙。像美人一样的水，一旦在高压下从一个小孔中喷出来，就可以用于切割钢板。可见力出一孔，其威力……平凡的15万人，25年聚焦在一个目标上持续奋斗，从没有动摇过，就如同是从一个孔喷出来的水，从而产生了今天这么大的成就。这就是力出一孔的威力。”
对于使命，企业要回答的是：
●企业为什么存在？
●企业所能提供的独一无二的价值是什么？
●企业为谁提供价值？
●企业通过何种方式提供价值？
企业只有明确自己的使命与价值，才能找到立身之本，凝聚一切可以凝聚的力量。在企业管理界非常有影响力的《华为基本法》第一条，就开宗明义地提出华为的追求是“在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业”。
《华为基本法》的起草人黄卫伟老师讲，最初写的是在通信领域实现顾客的梦想，任正非把它改为IT领域，最后在华为高层讨论定稿的时候定位成电子信息领域，就是为了更好地聚焦。
为什么是实现顾客的梦想，而不是满足顾客的需求与期望？因为当时华为的很多年轻人都毕业于名校，风华正茂，怀揣梦想，但这些梦想都是技术的梦想，没有人去谈顾客的梦想。任正非担心如果只追求最先进的技术，会给企业带来问题：一方面，从商业的角度来看，这就可能导致超越了顾客的需求与企业所能承担的成本；另一方面，过多地采用先进技术，可能会影响产品的可靠性与稳定性，而顾客最重视的实际上是稳定性，尤其是通信设备要在网络上运行，一旦出现故障，就会造成大面积的瘫痪，这是企业不能承受之重。因此，华为要通过明晰“实现顾客的梦想”让员工们知道技术只是手段，手段服从于目的。
清晰的使命阐述和使命定位，可以解决企业在发展过程中可能出现的很多问题，让企业未来的发展有章可循。
企业要建设组织能力，首先需要有明确的组织使命与组织价值观，再形成组织规则，进而累积组织知识，不能“下跳棋”。这是笔者在辅导企业中总结出的“带血的经验”。有了组织知识的沉淀，组织能力就可以脱离个人能力而存在，从而基本上可以确保企业良将如潮。有的企业认为自己组织能力不行，一上来就要求做组织能力带教，跳过了上面全部的步骤，而企业价值观尚不明晰、组织结构尚不合理，这就是典型的头疼医头、脚疼医脚。
企业有了自己的使命、目标与追求，只是完成了第一步，还需要对自身的目标与追求不断地进行宣贯，使之得到员工发自内心的认同与支持，并转化为行动指南。
现在中国很多企业，在不断地学习之后，认识到了组织使命的重要性，也组织人员甚至聘请咨询公司，为公司编制了自己的使命、愿景和价值观。但很多时候，这些使命、愿景和价值观：一方面，没有在企业形成共识；另一方面，企业在编制好之后，没有进行宣贯，没有真正把使命转化为组织决策和员工日常行动的指南和依据，导致使命描述和日常行为两张皮。
只有推动组织的价值主张、愿景、使命、价值观落地与践行，才可以真正对优秀的员工形成强大的激励，让员工感受到自己工作的意义，让员工全力投入。
《史蒂夫·乔布斯传》提到乔布斯如何贯彻“苹果要生产出改变世界的产品”这一使命。
1983年，苹果公司推出麦金塔计算机前夕，追求完美的乔布斯不断要求工程师“继续改进，还要更好”。工程师肯尼恩和团队拼命加班，结果还被乔布斯批评计算机开机速度“太慢”。工程师们又不眠不休改进了几个星期，乔布斯还是说“不行”。工程师们已经绝望，说已经改无可改了。这时乔布斯忽然问肯尼恩：“如果开机的速度再快10秒，就能拯救一个人的命，你做不做？”肯尼恩不明就里：开机速度与人的生命有什么关系？结果乔布斯边走边算，并问肯尼恩：如果有500万人每天打开一次计算机，每次节省10秒的开机时间，每天就能省下5000万秒，一年下来就是3亿多分钟，这有多长？“那是10个人的一生！”虽然理智上已经不想再改动，但一想到一个小小的改变可以省下10个人的一生的时间，肯尼恩又带着团队继续奋战，最后他们成功地让开机时间缩短了28秒，整整省下了“28个人的一生的时间”。
2021年7月16日，全球著名市场调研机构Canalys发布手机市场第二季度排名，OPPO和vivo分别占10%的市场份额，并列第四。在手机市场竞争白热化的阶段，能取得这样的成绩实属难得，这种成绩的取得与创始人的理念是分不开的。
2004年，OPPO创始人陈明永就把“本分”确立为公司的核心价值观。他觉得初期的本分，指的是“该做什么”“你该做的，有没有做”；之后的本分，主要规避的是“被外界影响”“被利益驱动”，坚守自己的初心与使命，不为外界的风吹草动所影响。所以当互联网企业相继推出“996”、手机行业陷入“互联网营销口水战”时，陈明永却多次在公司内部强调要“被攻击不辩解，更不许诋毁友商”，只顾埋头走自己的路，坚守自己的“本分”。
因为坚守本分，OPPO内部的决策变得清晰明了，员工之间理解加深，更容易信任彼此，减少了沟通成本，从而发展出自己的竞争力，最终公司在竞争白热化的市场中收获不错的业绩。
当然，任何一个企业的成功都是多种因素综合作用的结果，不过OPPO一直对本分文化的坚守应该是其中的一个原因。
美军前陆军参谋长乔治·凯西说：清晰和简单是复杂与不确定的解毒剂。越是面对动荡的环境越是需要坚如磐石的信念、信仰、价值观作为支撑，让复杂的事情变得清晰、简单，从而更接近自己想要实现的目标。
反观很多企业在做大之后，忘了自己的初心与使命，盲目多元化。但无论是大型民营企业，还是中小型民营企业，在多元化发展过程中普遍存在盲目多元化、投机心理太强、缺乏整体资源布局等问题，最后不仅没能壮大企业，反而严重危及原有主业，甚至让企业倒闭破产。
使命是企业存在的理由，企业需要明确自己的使命是什么，才不会被各种风口、“机会”牵着走，才能心无旁骛，向下扎根。
中国共产党走过百年，依然能蓬勃发展，非常重要的一点在于坚守“为中国人民谋幸福，为中华民族谋复兴”的使命。对企业来讲，考虑清楚自己的使命是什么，以及如何脚踏实地地去践行，是一件无比重要的事情。
企业要围绕客户做对客户有价值的事情。员工要屁股对着领导、脑袋对着客户，时刻关注客户在想什么、需要什么，而不是只关注领导想什么。企业要打造以客户为中心的组织体系。
在以客户为中心方面，华为堪称典范。任正非曾说：“华为走到今天，就是靠着对客户需求宗教般的信仰和敬畏，坚持把对客户的诚信做到极致。”
华为的价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”。其实以奋斗者为本也是以客户为中心。因为在华为看来，只有为客户创造价值才是奋斗，如果没有对客户产生价值，再辛苦也不叫奋斗。比如加班加点设计和生产不为客户所需要的BP机，不是艰苦奋斗。
《华为公司人力资源管理纲要2.0》对以客户为中心进行了详细的阐释，主要包括以下几点：
●以宗教般的虔诚对待客户需求，重视普遍客户关系，构筑战略伙伴关系。
●质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求。
●以客户满意度作为衡量公司内一切工作的基础准绳。
●“深淘滩、低作堰”，通过产业共赢建立公司发展的良好环境。
华为更是明确“为客户服务”是华为存在的唯一理由。公司所有的一切行为都归结为为客户提供及时、准确、优质、低运作成本的服务。以客户满意作为工作唯一衡量标准。
华为以客户为中心的理念，不仅停留在文档里，更是落实在行动中。2022年3月14日，任正非签发文件，减免华为公司内部服务类商户租金，其中，免租6个月，减租9个月，合计减免租金15个月，甚至在执行中将已收取租金在当月底退还完毕。
可能很多人认为华为财大气粗，这点租金对华为而言就是九牛一毛，其实2021年的华为非常艰难。2021年12月31日，华为轮值董事长郭平发表新年致辞称，2021年预计全年实现销售收入约6340亿元。而2020年该数值约为8914亿元，同比下降约28.9%。这是华为此前五年来收入情况首次出现下滑，并且是大幅度下滑，相当于倒退了四年，大约回到了2017年的水平。
不过，郭平表示，在华为面临一系列挑战的时刻，只有和全球伙伴们紧密合作、不懈努力、共克时艰，才能“多产粮食，做强根基”，才能“活下来、有质量地活下来”。
华为减租的消息刷爆餐饮人的朋友圈，有人评价：“值得尊重的企业一定不只是大，更多的是公心！”还有的称其是“中国好业主”“中国好房东”。
当企业跟客户利益发生矛盾的时候，要坚持客户利益与价值高于一切。企业生存和发展的根基是客户，客户价值是企业价值的来源。企业要一切以客户为中心，为客户创造价值。企业只有为客户创造价值，才会具有持续的生命力。企业什么时候背离了客户的价值，违背了以客户为中心的理念，就会被客户抛弃。
华为原地区部交付副总裁、大T系统部部长胡伟曾分享他在华为的一段经历。
2004年，大年三十早上，送走所有员工，我做完最后一个程序的备份，拉着箱子坐上绿皮火车回西安老家，结果刚到洛阳，客户打电话说系统很不稳定。我试了几条短信，要不发重，要不没发出去，这意味着我必须回到郑州，回到客户机房。
我当时实在恼火，觉得已经两年没回家了，真想撂挑子不干了，但最终还是由于使命感的驱使，在洛阳下了火车。回到郑州已经下午六点，听到外面鞭炮声隆隆，我说不出的心酸，拎着箱子去了客户机房，改代码、调试系统。晚上11点多，客户端了一碗饺子，陪我过年，一直到凌晨四点，直到系统基本稳定为止。
还有一次，华为的领导来拜访客户高层，早上八点半机房还没有人，领导就要给我们打电话。结果，客户主动帮我们开脱，说他们太辛苦了，让他们多休息一会。河南的客户已经彻底地被我们感动。同期的竞争对手还有两家外企和两家国内企业，只有华为人这么干。华为的产品最开始就是这么做起来的。
华为公司提倡高级干部要有海外经验，我就申请去海外。我想去的是荷兰阿姆斯特丹，调令下来目的地是尼日利亚。去的时候，女儿刚出生，没办法，就是舍不得，我也得去。当时，尼日利亚疟疾横行，这种病主要靠蚊子传播，没有办法控制，有致死的可能。虽然家人给我带了7顶蚊帐，但一个月后我还是得了疟疾。
在去见客户的路上听到枪响，我们趴在地上4个小时，没被枪打死却差点被太阳晒死。一个兄弟情绪失控，号啕大哭，并且完全不知道自己在哭。起来之后，我说去机房。大家觉得我疯了。到了机房，我们把客户彻底感动了。客户觉得我们是战士，而不是工程师，这也为后来签下1.04亿美元的合同，并在华为历史上最终全网把友商搬掉奠定了基础。
曾有一位郑州的客户问我：你们华为人为什么这么拼，好像工资跟其他上市公司也差不太多？我不知道该怎么回答，就想起了大课培训时老师讲的一句话：“为客户服务是华为存在的唯一理由。”结果这位客户很嫌弃这个回答，觉得我至于这么上纲上线嘛。但当我最后离开郑州的时候，那位客户那天早上请了假，陪我坐大巴送我去机场。
企业只有在乎客户，客户才会在乎企业。只要企业坚守客户价值和客户利益高于一切，并能用实际行动满足客户需求，企业就是行驶在正确的轨道上，成功只是时间问题。
在互联网的推动下，客户（在C端也被称为粉丝）要比过去对企业的影响大得多。他们可以自愿为企业宣传，维护企业声誉，为企业的经营管理提供建议、付出真金白银。
相关数据显示，从平均购买力来看，品牌粉丝的消费力比非粉丝人群高出约30%；从品牌线上营销活动的转化率来看，各行业品牌粉丝转化率更是明显高于非粉丝人群。
小米社区官方论坛和小米粉丝（内部称为“米粉”）对小米的成功也是功不可没的。刚开始，“米粉”们自发地在论坛交流手机使用技巧和心得，了解小米最新动态，参与活动互动，甚至向小米公司提设计建议。后来，小米公司也不断有意识地培育社区意见领袖，邀请资深用户参加小米公司的产品发布会，通过有吸引力的活动，比如赠送发布会门票，调动粉丝们的参与热情。打开小米社区官方论坛，有成百上千回复数的帖子比比皆是，“米粉”们的热情和力量可见一斑。