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徐志斌
见实科技CEO，《小群效应》《关系飞轮》作者
假如你所在的一家面向企业客户（TO B）的公司，即将发布一个新创且高客单价的产品，有人建议可以邀请大量关键意见消费者（KOC）协助传播，你会不会采纳这个建议？
估计许多企业在预算允许的情况下，会选择采纳这个建议。利用KOC进行宣传本就是现在常用的传播策略之一，被许多案例和企业所验证。
不过，真正的答案或许让你意想不到：这些KOC反而可能导致你的传播中止，变成无用功。
这是戴蒙·森托拉在其新书《宽桥社群》中讲述的一个很反直觉的结论。他这样写到： 网络中的弱连接越多，新事物传播的速度可能就越慢。
在我们持续多年进行的一项行业调研中，越来越多的企业寻找能够提升用户运营效率的、适应新环境的数字工具，并给出了非常丰厚的市场预算——数字可能逐年变化，但与曾经企业在数字化领域投入的反复和犹豫相比，工具预算堪称果决，是一个很大的富矿。
放在降本增效的大环境下，这样的结果很容易理解。在这里，我们要讨论的反而是其中一个很小的问题：企业会怎么挑选这些工具？或者说，企业的购买决策会被什么所影响？
排在第一，且在调研中大幅领先的答案是：许多企业选择工具时，会先咨询同行和圈内好友，请他们做推荐。
虽然在同期许多面向消费者购买决策的调研中，“好友推荐”的占比通常会很高，却仍会位列广告、媒体，以及KOC/KOL（主播）的推荐之后。而前述调研则反映出了一个根本性的变化：企业直连用户后，依赖的运营和增长方式变了。
拜社交网络发展壮大所赐，过去十余年来，企业得以直连数十万、数百万，乃至上亿用户，并在这条路上不断孕育和迭代品牌的增长方式。仅过去四到五年时间，就涌现了直达消费者（DTC）、私域、全域等不同浪潮，今天甚至很难说清这是一个商业模式还是面向用户运营的策略、增长方式的变化而已，再叠加短视频、直播等媒介变化，一个个行业因此被改写。
当下，在快消、食品、茶饮、鞋服等领域的企业规划产品推广时，直播和短视频多是下意识的天然选择。这是因为，用户决策所需成本较低，主播通过低廉的价格、优选的商品、无忧的客服，加上镜头前亲和或睿智的表现，很容易与用户直接建立起信任连接，继而带来销售的大幅提升。
这里还需要特别强调一个背景：今天我们所身处的网络世界，早已是富饶的世界。信息无穷无尽，娱乐无穷无尽，商品无穷无尽。富饶的环境中，用户会对很多事情毫不在意，决策方式也和过往不同，快速划过屏幕、停留在一个直播间的时间甚至不足2秒，这样的行为只是表象，反映在市场上，则是许多企业好不容易建立起来的市场嗅觉、思考方式，会迅速失效。
尤其从近几年开始，很多企业在定价和推广上就遭遇了这个巨大挑战。也因此，在富饶时代中，直连用户、建立长期连接，变得无比珍贵。
前述提及的“提升用户运营效率的、适应新环境的数字工具”，正被用来解决此后的问题：初始信任关系建立后，如何长期持续与用户互动，获得更多复购和转介绍？
事实上，用户可以信赖身边好友推荐，也可以信赖主播或KOC推荐。一旦决策对象切换到了高客单价，或者重决策的TO B领域时，这条路径就走不通。重决策所需要的专业知识更多或者信任度更高。如何直连、如何长期连接，就是截然不同的新问题。
问题的答案和前面提及的调研，戴蒙·森托拉恰好在其新书《宽桥社群》中给出。他于引言中开门见山地告诉我们：一些复杂的、需要重决策的事情，需要接触多个采用者才能传播。所谓的“多个采用者”，他们本就是相互熟悉的，在一个圈子中。
相比于KOC和主播，多个采用者（就如调研提到的同行和圈内好友）更多是行业相似、需要解决的问题相似、专业知识储备相似且互相之间合作交往甚多的人。他们之间有太多的联系，以至于戴蒙·森托拉在书中将具有这种特性的人群称为“宽桥”。
这些特性在国内还有另一个结论，即“三近一反”“三人成虎”。差别是，在个人消费者中，年龄相近、兴趣相近、地域相近，但性别相反的人所结成的圈子，会更活跃。他们所分享的信息覆盖到具备上述特点的人群中时，很容易产生影响。这也泛指某一个人群有许多共同点，包括游戏的战力相近、履历相近、财富相近，却像产业链的上下游、企业的甲乙方一样互相需要（三近一反）。而在重决策的人群中，则会出现这样的情况：在多人的共同推荐下得出一个结论（三人成虎）——这会加强可信度和互补性。
这个细微的差别，又可以用戴蒙·森托拉另一个结论来概括： “弱连接”（长桥）会带来信息的疯传，“宽桥”才会带来重决策（行为）的流行。
前者，说的是我们看到一个热闹的事件，但三两天后它就会消失在网络中无人提及，再过几天可能都不会有人记得。而后者，说的是一个新事物被认可，人们纷纷用自己的购买行为来做出肯定。新事物的流行对于很多企业来说，才是追求的方向。
在这些描述中，我们甚至都没过多解释社群。相似的人群、互相合作和交往的人群，就是社群。行业发展到现在，大家早已接受了社群的概念，三五成群是社群，数万人聚集的大圈子也是社群。值得提及的是：过去不论行业怎么发展，社群运营一直都是基础且重要的运营策略，是各种新浪潮的坚实支撑。
以今天常说的私域为例，某种程度上，社群运营等同于私域运营。如绝大部分快消、茶饮类品牌的私域，都建立在社群基础上，一个品牌借助不同工具和系统，运营和维护着数以几十万计的社群数量。在这种情况下，标准的动作就是运营基础。在这类社群中，用户将之作为某类信息的接收器（如优惠券），并快速做出购买行为。而高客单价产品的私域，也重度依赖社群，但每个社群、每名用户都会被小心维护和服务。甚至私域不惜对每一位用户都采用小群服务的方式（即多名员工在仅有一名用户的小群中提供服务），因为每一位用户，或都是流行的起点。
我在读《宽桥社群》时泛起的思考是，引发流行的不仅仅在于如何开始，在社群的逻辑下，开始反而是一件清晰的事情。当我们把上述市场变化如信息富饶、直连用户、维护和用户的长期信任连接等，都放在一起时，会发现，一家TO B或重决策的企业，在运用社群时会如何演变并持续发生作用？
如戴蒙·森托拉在《宽桥社群》中建议，找到一个目标用户人群——最好是关系既紧密且互相之间有很多联系的群聚型人群，邀约他们尝鲜和试用，他们就会是第一批种子用户，在这个人群的影响和扩散下，流行才会渐渐开始。
这是很一个很“笨”、很“慢”的建议，只是，在实际运营中会很有效。在这里，慢反而是稳，是快。
那么后续呢？仍以刚提到的社群运营为例，在几十万计的社群数量基数上，许多企业开始重度挖掘、服务和维护其中的超级用户（KOC），而当重决策的企业在采用小群重度服务时，也在想着如何能利用某些疯传的特性进行更大的人群覆盖。他们所思考的，类似于“三近一反”和“三人成虎”这样特性的反复组合，只是出发点完全不同。
这些用户散在不同圈层、不同平台和不同场景中。不论是哪种，在今天都不是单纯人力所能及的，都需要依赖诸多数字化工具和系统，才能将社群及背后的企业做好。