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无论是产品开发项目还是技术开发项目，整个项目正式立项之前的阶段都是最为重要的。
就像一位即将诞生的婴儿一样，在妈妈身体里的状态，直接决定了婴儿未来的身体和智力走向。通过一系列的产检，诸如唐氏筛查、四维彩超等的充分监测，才能保证新生儿的身体和智力质量。一旦有缺陷的新生儿出生了，那么后续的任何补救措施都是很令人烦恼的。从这个例子可以看出，在产品开发的萌芽和立项阶段，做好相关工作对于新产品的意义是最为重大的。
在萌芽和立项阶段最为重要的五项工作就是：项目来源的可靠性、市场评估的准确性、需求调研的充分性、技术方案的可行性和各职能部门策略的适配性。
本篇立足于项目任务书的编写和评审的全过程，按顺序分为WHY——项目初始构想（第二章）、市场信息调研（第三章）、需求信息调研（第四章），WHAT——关键技术可行性分析（第五章），HOW、WHO、HOW MUCH——各职能部门策略和资源匹配（第六章）等五个章节（业务步骤），说明项目立项的业务逻辑，并通过立项评审会议召开方式（第七章）、项目启动管理知识（第八章，含WHEN）和项目激励制度建立方法（第九章）说明研发项目立项阶段的管理逻辑。
立项阶段只涉及Charter DCP立项决策评审点。
在立项阶段一开始，我们就要建立项目团队了。第一种项目团队的建立方法就是立项开发团队CDT和项目开发团队PDT分开成两组人马，其中可以有一些人员是重复的，这样做的好处是避免了PDT团队自说自话，缺点是CDT和PDT之间会因为交接棒的问题出现一定的矛盾，比较适合于大型企业。第二种项目团队的建立方法就是立项开发团队和项目开发团队合二为一，成为一个PDT团队，优点是避免了交接棒问题，缺点是PDT团队可能自说自话，过于自由，比较适合于中小型企业。
无论CDT还是PDT，一般都包含下列团队核心组成员：项目经理LPDT、市场代表MKTPDT、研发代表RDPDT、生产代表MNFPDT、采购代表PROPDT、财务代表FPDT、服务代表CSPDT、质量代表QCPDT和PQA，具体的核心团队组成及扩展组成员构成，请根据各位读者所在公司的相关制度决定，实际每家公司之间都略有区别。
每家公司/企业都应该有一个PDT团队成员组成办法，详细规定PDT成员的组成和团队组建过程。一般情况下，小PDT（临时项目组形式）的组成是项目经理和资源提供部门双向选择的结果，但是应该充分尊重项目经理的意见，同时考虑人力资源的管道管理现状，综合选择PDT成员。更为优秀的是大PDT（固定项目组形式）组成办法，在PDT中的各个角色是按照产品线固定配置的。
具体的项目组组建过程和管理方法，可以阅读本书第八章、第九章、第十三章、第十六章的内容。
实际上本篇所讲述的立项工作的相关工具使用是非常灵活的，包括使用的顺序、使用的程度都要根据实际研发项目的特点和情况来进行选择，这是需要长时间积累经验的。本篇只是讲述了机电产品中的一种研发立项方法。