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新产品和新技术开发的整个项目管理过程与其他类型的项目一样，都是包含启动、计划、执行、监控和收尾五个阶段的，这是本书写作的第二个逻辑。关于基础的研发项目管理方法，大家可以参阅PMBOK方面的书籍，这里不再累述。
下面重点论述新产品开发、新技术开发、新产品预研、新技术预研等四种项目的运作管理有何不同，并且说明如何在新产品和新技术研发项目中做好项目管理，以保障项目运作的成功。
研发项目分为研究（也称预研）和开发两种类型。开发类项目和研究类项目的目的是不同的——开发类项目是企业今天生存的关键所在，研究类项目是企业未来的希望和前程，因此这两种项目的管理方法是有区别的。为了研究和分析这些区别，需要明确有哪些管理方法可对研发项目进行管理，那就是六个词、十二个字的研发项目管理方法——“计划、组织、控制”和“目标、沟通、激励”。各个企业需要在这十二个字的总方针指导下，形成管理策略和管理方案，顺利而有序地开展研发项目的管理工作。
在上述十二个字中，开发类（产品开发和技术开发）项目适用于“计划、组织、控制”六个字的管理方法，因为开发项目是有明确需求的，也就是具有确定的市场需要和要求，往往体现为时间上的急迫性，从而必须采取强有力的、不断监控和督促的管理方式。
所谓“计划”手段就是不断监控开发项目的进程。项目计划（Project Plan）要列出开发要做的主要工作和任务清单，要回答“项目做什么”。在工作和任务清单中要清楚地描述出以下内容。
项目划分的各个实施阶段（小IPD流程各个阶段）。
每个阶段的工作重点和任务是什么。
完成本阶段工作和任务的人力、资源需求，时间期限。
阶段工作和任务的成果形式。
项目实施过程中对风险和一些不可预见因素等的处理机制。
各任务及开发人员之间的组织、映射和协调关系等。
组织是一个很重量级的手段，就是以强而有力的组织方式和绩效考核方式对项目组成员进行管理，包含以下内容。
组织形式——实际就是一种约束和秩序，代表着行为空间的缩小和确定，当其越完备、越合理时，被控对象的可控性越高。
组织规范——组织规范是对团队行为空间的限定，它表征了合理行为的集合。
组织奖惩——奖励与惩罚是控制人们行为的组织措施，是组织规范得到遵行的保障，它能有效地缩小被领导者的行为空间，提高他们行为调整和行为选择的正确性。
控制就是利用各种工具（含IT系统/平台）严密监控项目的实际运作情况，高层随时关注，主要包括下列内容。
项目范围控制。
项目进度控制。
项目费用控制。
项目质量控制。
项目沟通过程控制。
在前述十二字方针中，研究类（产品预研/研究和技术预研/研究）项目适用于“目标、沟通、激励”六个字的管理方法，因为此类项目具有非常高的不确定性，属于比较明显的“良心工程”，不能仅仅以计划等严格的控制手段进行管理，对于未知领域的探索不是严格管理能够驱动的，很多时候的研究路径失败甚至证明了“此路不通”的结论，为其他团队和项目的开展提供了借鉴意义，是对企业有利的事情。因此研究类项目必须相信并紧紧依靠我们的研究者们，利用更加柔性的手段进行项目管理。
目标也称目标感，就是通过强烈的目标感号召项目团队成员积极主动发挥自己最大的能力去为项目目标的最终实现贡献自己最大的力量。项目目标（Project Objectives）简单地说就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。项目的实施过程实际就是一种追求预定目标的过程，因此，从一定意义上讲，项目目标应该是被清楚定义，并且可以最终实现的。这个目标可以是长期目标与短期分阶段目标的结合。
沟通的本意就是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，就是利用持续而有效的沟通不断找到问题和差距所在，不断激励团队成员奉献和努力。所谓项目沟通，就是在开展项目工作中进行的交流，就是为了实现项目目标，科学地、合理地组织和管理所有项目工作中的沟通交流。增进沟通效果的技巧，可以包含赞美对方、移情入境、轻松幽默、袒胸露怀、求同存异、深入浅出等多个方面的内容。
“激励”手段就是用物质和非物质的手段不断进行团队激励和个人激励。激励机制必然把尊重人、理解人、关心人、调动人的积极性放在首位，创造良好的工作氛围，加强项目团队成员的思想碰撞与沟通交流，积极主动地对运作流程进行必要的修改完善与再次创新。不要忽视精神方面的非物质激励所产生的巨大作用。
研究类项目的管理并不是放弃计划和控制手段，而是要将这些硬性手段的使用减少到50%的比例以下，完全放弃这些控制方法对于企业也是十分不利的，读者朋友们不要误入歧途，从“左倾”走向“右倾”。
在本书后续内容中，会将项目管理运作的内容与业务流程运作的内容融合在一起，向广大读者进行阐述。