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对于所有项目来说，在进行需求调研之前，一定要先进行市场调研。哪怕再小的项目，虽然可以市场信息和需求信息一起调研，但一定要在信息层面将它们完全分开。有市场信息的地方，不一定需要新产品；有新产品需求的地方，市场不一定成规模。不重视市场信息，只重视需求信息是纯技术思维的又一种表现。三个模型的各个维度形成的问题加在一起，实际就是市场调研过程中，需要研究清楚的问题。
图3-1 PESTEL、3C和5-POWER关系分析图
市场信息调研分为宏观市场信息调研和微观市场信息调研，前者的主要工具是PESTEL，后者的主要工具是3C和5-POWER（其中购买者和竞争对手两个维度是3C和5-POWER都包含），如图3-1所示。
在任何的项目开展之前都需要对项目所涉及的宏观市场进行调研，只不过对于新衍生项目和新改进项目的调研程度较浅而已。尤其对于复杂的大型项目，进行宏观市场分析是必要的，也是必须的。
PESTEL（从STEP模型优化而来）的六个宏观市场环境分析的维度/因素包括：P代表政治因素（Political），是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素；E1代表经济因素（Economic），是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势对经营活动的影响；S代表社会因素（Social），是指组织经营活动中，所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等影响因素；T代表技术因素（Technological），不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景；E2代表环境因素（Environmental），是指一个组织的活动、产品或服务中能与社会环境、自然环境发生相互作用的要素；L代表法律法规因素（Legal），是指组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统。
PESTEL工具具体的分析维度可参考表3-1（两种PESTEL英文翻译都是正确的）。项目组具体的调研工作就是去回答这些维度要素中，哪些关键性事件对本项目的开展具有关键性和重要性的影响，并通过紧迫性和重要性两个方面，将其识别出来。
表3-1 某企业PESTEL分析维度库（参考）
续表
五力分析（5-POWER分析或5-Force分析）的五个维度分别是供应商、购买者、潜在进入者、替代品和行业现有竞争者，3C分析的三个维度分别是客户（Customer）、竞争对手（Competitors）、自身能力（Capability），后者中的客户和竞争对手两个维度与五力分析是重复的。这几个维度就是涉及市场微观环境分析的六个维度。
先来看一下影响产品开发微观环境的五种力量（五力分析）。
（1）供应商分析
五力分析之供应商分析一般由采购代表作为骨干力量，组织项目组相关成员共同分析，需要回答以下这些问题（根据每个企业实际情况，可以增加或者减少相关问题，下同，不再累述），看看哪些问题对本新产品开发项目具有比较大的影响：
关键零部件（包含材料）核心供应商的布局，其基本特征为独家、稀缺、长周期、质量要求高、成本高等；
关键/核心供应商所在行业的市场态势和技术发展趋势；
关键零部件/材料的历史发展轨迹、现状和趋势；
关键/核心供应商的企业发展战略；
关键/核心供应商产业集中度及其上游产业链布局；
关键/核心零部件（材料）成本控制情况；
更换关键/核心供应商可能会带来的成本消耗；
供应商新产品的平台化和模块化程度；
供应商的市场行为和动态；
供应商的业务数据和财务情况。
（2）购买者分析
五力分析之购买者分析一般由市场代表作为骨干力量，组织项目组相关成员共同分析，需要回答以下这些问题：
本企业产品主要的购买者都是谁？他们都有什么特征？
不同购买者在销售额中的占比分布情况是什么样子的？
本企业的种子客户和天使客户是谁？
客户为什么买我们的产品而不买其他竞争对手企业的产品？
客户为什么不买我们的产品而买其他竞争对手企业的产品？
购买者购买的动机是刚需还是非刚需的呢？
未来购买者可能更换供应商么？为什么？
集体采购工作是怎样安排的？
本企业能够给购买者带来什么样的价值？
购买者关于新产品主要的关注点有哪些？
购买者的市场行为和动态；
购买者的业务数据和财务情况。
（3）潜在进入者分析
五力分析之潜在进入者分析一般由市场代表作为骨干力量，组织项目组相关成员共同分析，需要回答以下这些问题：
有哪些可能进入行业的潜在竞争对手？（上游供应商的前向一体化、下游购买者的后向一体化、技术类似的相关企业、掌握颠覆性技术的新兴企业）
潜在进入者的优势和劣势有哪些？
潜在进入者的关键性资源有哪些？
潜在进入者的可能战略意图有哪些？
潜在进入者的市场行为和动态；
潜在进入者的业务数据和财务情况。
（4）替代品分析
五力分析之替代品分析（事实的而非假设的）一般由研发代表或系统工程师SE作为骨干力量，组织项目组相关成员共同分析，需要回答以下这些问题：
有哪些能够替代本公司产品的功能相似产品和技术？
有哪些能够替代本公司产品的技术升级性产品和技术？
有哪些能够替代本公司产品的跨行业/跨产业的产品和技术？
替代品在投资市场中的热度值是怎样的？
用户使用替代产品的更换成本？
替代产品技术成熟度、质量、成本是什么情况？
替代品生产企业的盈利能力如何、经营战略是什么？
替代品生产企业的经营业绩如何、趋势是什么？
替代品生产企业的市场行为及动态有哪些？
（5）竞争对手分析
五力分析之竞争对手分析一般由项目经理组织研发、市场、营销、售后、工艺、设备、生产、采购、质量、人力资源等各方代表，进行共同分析来找到打败竞争对手的方法，需要回答以下这些问题：
谁是主要的竞争者？谁是潜在的竞争参与者？谁能够在技术上替代我们的产品？
竞争对手们（主要指直接竞争对手，下同）的规模、资源、市场份额是什么情况？
竞争对手们提供的产品以及这些产品的定位是什么？他们如何为客户提供价值？
竞争对手们未来的战略目标是什么？
客户为什么从竞争对手那里购买或者不向其购买新产品？
竞争对手在哪些细分市场里有优势或劣势？
竞争对手的活动将如何影响本企业的战略设定和执行呢？
本企业如何能够从竞争对手手中赢得市场份额呢？
竞争对手对本企业的战略反应和态度。
在对影响产品开发的五种力量进行分析以后，还需要对影响本公司/本企业新产品运作的3种基本属性进行分析，这就是3C分析。
（1）市场详情分析
3C分析中的购买者和竞争对手分析与五力分析中的内容是重叠的，但是在进行3C分析时，还需要对购买者群体，也就是整个市场的情况进行归纳和总结，包括以下几个方面：
市场正在或者可能产生什么发展变化？
上述变化中的哪些会影响到营销的选择？
每个细分市场吸引我们的因素是什么？（规模/增长/利润率/其他）
整个市场的需要和欲望是什么？
为了赢得客户需要设计什么样的产品包？
促使客户做出购买决定的关键因素是什么？
哪种形式的中间渠道（可能）对你来说很重要？为什么？
哪些渠道注定某企业会成为或继续作为竞争对手？
过去的市场总量和未来的市场总量如何？
（2）自我分析
实际在3C和五力分析中，最难的就是对自我的分析。自我分析需要的是客观和公正，既不能妄自菲薄地觉得自己不行，也不能妄自尊大地觉得自己很厉害而别人都不行。对自己企业（所有职能部门，包含人力资源部门）能认清多少，实际决定了自己企业的发展道路和最终能够达到的高度。
自我分析需要从以下这些方面进行分析：
本企业/产品线未来3年有什么样的战略目标？
本企业/产品线的财务状况是什么样子的？（变现能力比率、资产管理比率、负债比率、盈利能力比率、流动资金等）
本企业在行业所在的细分市场中已经或者将要有哪些产品？
本企业在行业中的市场地位、市场份额、技术地位和普遍客户口碑是什么样的？
本企业产品的优势和劣势是什么？
本企业曾经失去的关键客户是谁？为什么？
本企业曾经采用什么办法赢得关键性客户？
限制本企业发展的因素有哪些？
本企业各个职能部门与竞争对手相比的优势和劣势是什么？
本企业的运营模式准备做何种加强？
在分析市场宏观环境形势PESTEL和市场微观环境形势3C、五力时，需要注意以下几个问题。
一是先在内部召开项目团队专家会议，研究清楚哪些是已知关键信息，哪些是需要知道但是暂时不知道的关键性和重要性信息，有的放矢地去进行针对性调研，这种方法对于新产品线和IPD推进初期的企业较为适合。这就需要项目组各个代表和主管领导（重要项目需要IPMT团队），通过专家会议集体讨论。在市场调研后，还需要再次举行专家会议最后确认各项信息。国内的大部分企业都应该应用这种“重点捕鱼”的方式。
二是先去进行广撒网式的全面调研，再回到企业里进行总结和归纳，这种做法适合于资源充足且IPD推进较为成熟的大型企业。在国内除了华为等大公司以外，很少企业采用此种方式。
三是对于全新的产品线，在很难调研到市场和需求信息时，应该采用与渠道企业或者伙伴企业联盟进行分析的方式。
四是对于不同类型和难度的产品开发项目，虽然不需要每个项目都进行上述市场宏观和微观形势分析，但是即使再简单的项目，也需要重新审视一下PESTEL、3C和五力的各个分析维度的对应结果。
所有上述内容都应该由项目组集体研讨出来，而不应该由单个人编写出来，否则会适得其反的。