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对于所有的研发项目来说，尤其对于全新产品、新解决方案和新产业来说，不要在项目一开始就进行实际研发工作，而是要先想清楚大致的方向，搞明白主要的风险，估算好项目的前途，也就是需要务虚。高层必须把这些看起来没那么准确的方向性内容和目标先行确定下来，这就是筛选项目的第一道关卡，这就是孟子所说的“有可为，有不可为”。实践表明，如果研发项目设计的大战略和大方向问题没有在一开始得到解决，研发项目的后期运行会很艰难，这就是项目论证的重要作用。
高层团队的创新务虚会怎样组织呢？有下列几种方法。
一般由产品规划部门组织召开高规格新产品方向讨论会。如果没有规划部门，则按顺序优先由市场部门、研发部门、科技管理部门召开新产品方向讨论会。与会的人员主要包括公司高层、相关内部专家、外部聘请的专家和学者。此类会议一般每年度召开1—2次。
如果以上部门都无法组织起来这个讨论会，则最终由项目经理组织召开这个会议，这是没办法的办法，本书后续都是这么处理的，不再累述。
会前。会议组织者应该将会议大致的目的说清楚，明确会议是完全务虚会（不要设定初始方向）还是非完全务虚会（设定初始方向），让与会者进行相关的准备，沟通和探知与会者的初步意识和设想。
会中。应该在欢乐和融洽的气氛中开展，不要搞得过于严肃，甚至可以在山间小溪、独立小岛、避暑胜地等风景旅游区进行务虚会，同时也有利于高层排除掉琐碎的管理问题干扰。
第一天议程
08:30-08:45议程介绍和欢迎致辞
08:45-10:00 XX院士/领导主题演讲
10:30-11:30议题提出和讨论小组成型
13:00-16:00议题自由讨论
16:00-17:00小组个别沟通
18:00-21:00鸡尾酒会（深入讨论环节）
第二天议程
08:30-10:30形成小组公报
10:30-11:30小组公报发布
13:00-16:00集体活动（游览、参观等）
16:30专家返回
务虚会议的主持人对会议的成功至关重要，他一般不能带有自身的倾向性意见，而是要在会前充分准备会议过程的基础上，根据会议过程中出现的情况进行适当的过程引导，保证会议开展的高质量。董事长和总经理在会议上应多听多问，少发表意见，仅在涉及公司战略范围界定等问题上发表意见即可。一定要做好保真式的会议记录。
会后。会议组织者/负责人组织对会议内容进行整理，形成技术和产品研发项目提议书，五日内发送至研发项目主管部门、战略规划部门等做进一步判断和裁决。上述重大项目一般包括新业务和新行业开发、新解决方案开发和全新迭代型产品开发等。
实践表明，对于重大项目来说，如果不进行战略务虚，就会造成高层团队人员对项目的内外部价值和范围达不成一致，在所有失败项目中，至少50%是因为这个原因。
对于没有做过的重大项目，一般都要经过科技哲学的审核，如某国军队曾经对单兵喷气背包项目进行哲学审核，发现该新产品的空间运动控制是依靠手持喷气装置实现，这样就造成了士兵在空中机动时无法手持武器进行射击的情况，根本无法达到该产品研发的初衷，因此在该项目论证阶段就宣布不再开发。
同样的道理，在重大项目的务虚论证过程中，也要进行伦理道德和重大法律的审核，才能够提交项目组进行立项相关工作。
所谓非重大项目一般包括衍生型项目和改进型项目，是由基础性项目发展而来，一般都已经经过公司级产品规划和技术规划工作的批准。因此，一般在每年年初召开项目任务分解会上进行任务分配即可。一般70%的项目一次立项评审通过，20%的项目重复评审后立项通过，10%的项目评审不通过而下马，这是最为科学和合适的项目评审管理结果。