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一家创新型的企业一定要推出新产品。总是坐在老产品的“功劳簿”上，很快就会被竞争对手超越，这就是“逆水行舟，不进则退”的道理。既然如此，我们的企业和企业家们就会想尽一切办法去开发新产品。
这个所谓的“想办法”，其初期状态就是思考可能开发哪些新产品，思索可能拓展哪些新领域。通常说来，新产品开发项目的来源有以下几种。
董事长和总经理是企业的掌舵人，他们对于企业的感情就像对待自己的身体和生命一样，因此，他们提出新产品议题的积极性是不需要去怀疑的。那么，就剩下两个关键点需要关注：一是这些新产品开发项目的来源是企业掌舵人深思熟虑的，具有一定的合理性；二是这些新产品开发项目的来源与企业战略的一致性。
对于立项合理性和战略一致性的分析和验证，需要一些科学规范性管理制度和方法作为支撑，它们可以包括以下几种。
（1）企业定期和不定期聘请相关行业专家，召开技术交流大会。
（2）对企业掌舵人的各项思考进行及时的汇总和提炼，这需要掌舵人秘书的随时跟进，尤其对于高层拜访的环节，需要详细记录，以便后续详细分析和评审。
（3）召开企业相关高层参加的战略务虚会，进行证真或者证伪的思想交流。
营销副总或者营销总监对于新产品项目的思考也是企业产品开发的重要来源，这些来源一般属于中短期需求性质，通常是从对竞争对手相关动作和行为的分析中得出来的。
对于此类来源，最大的问题就是需要一个公开的、正式的场合，对市场和需求信息进行串讲，将营销高层的思考完完整整地传达出来。这时候，企业可以通过需求沙龙、研发营销信息对接会等形式进行信息的传递和交流。由于营销高层的思维相对活跃，市场形势的变化非常频繁，因此，还需要不定期地组织小范围的市场需求一对一访谈，保证新产品开发项目来源库及时更新。
研发部门的负责人（包含总工程师、专家、科学家）的主要工作就是推进新产品和新技术的研发，对于新产品开发项目的思考主要集中在客户中长期需求方面。但是由于其往往具有更为缜密的技术思维，容易与市场实际出现一定程度的脱节，因此，研发负责人还需要与市场营销部门充分沟通。从这个角度上讲，需求沙龙、研发营销信息对接会并不是单方面地从营销到研发的信息输入过程，同时也是从研发到营销的项目线索验证过程。
有些企业是订单制的，营销人员会根据客户订单的要求，将其直接翻译成新产品开发项目的需求；有些非订单制企业，部分营销人员会根据竞争对手的动作和自己对于行业市场的观察，向研发团队提出对于新产品开发项目的思考。这些思考需要进行有效的收集和分析，但是这个集中分析和筛选的速度一定要快。这些提供出来的来源一般是短期需求和紧急需求，可以每个月或者每双月组织一次集中的需求评审会议。
研发设计和工艺人员在自己进行研发创新工作的过程中，也会产生一些新产品开发项目的思考，基本分为两种类型。
（1）产品的局部改进、质量改善等微创新层面的新技术或者新产品。无论他们是为了个人的晋升利益还是对于企业的衷心贡献，企业都需要对这些新产品源头信息进行收集、分析和整合。对于有利于企业发展的一切建议都应该有识别地鉴纳，企业可以为此形成一些管理机制。
（2）颠覆性的技术创新项目。此类项目往往在研发团队内部萌芽，有的时候能够带来产业的大变革，但是往往需要大规模投资和战略转向，需要企业最高层综合思考，去掉所有的不可能，剩下可能性。
其他的情况，请读者自行分析。
上述这些方面，应该由企业的战略规划部门、研发部门、市场部门联合制定相关制度，定期和不定期地组织系列活动。如果企业的管理水平偏低，导致上述这些活动无法顺利开展，那么针对具体的项目来说，就需要项目经理发动项目组成员，一起策划、组织和执行上述的一部分较为合适的活动。最低限度也需要项目经理（或研发人员）和产品经理（或市场营销人员）在高层、中层和基层中开展广泛的沟通和交流活动，争取项目来源的多元化和较高可靠性。