从“神枪手”到CEO

在创业之初，刘庆峰一心只想做技术“神枪手”，把科大的语音实验室建成中国的贝尔实验室是他当时的最大梦想。因此，他在合肥牵头组建了语音研发基地，并担任总工程师。创业团队推举刘庆峰当CEO，否则大家都将选择出国。为了心中的语音事业，他最终硬着头皮担负起来。

少年得志的刘庆峰，立志成为将语音技术产业化的第一人。他给自己和团队画了一张巨大的饼——很快就能做到100亿。“当时不懂什么规划，只是直觉认为市场足够有那么大。”凭着这张想象中的大饼，他开始在中科大广揽人才。

管理学上有一个著名的阿尔布莱特法则，就是将精英聚合在一起，反而会犯集体性愚蠢。一个典型的案例就是，1999年，也就是刘庆峰创业的这一年，美国宇航局在火星进行的气象人造卫星实验中，有英美两队精英工程师设计，一队工程师采用公里和公斤编写程序，另一队工程师采用英里和英镑运算，两队人马自以为无缝协作，结果悲剧发生了，卫星发射失败。优秀人才聚在一起，如果没有统一意见的领袖，不能形成共识，反而会什么也做不成。

在创业之初，刘庆峰团队也不幸戴上了“阿尔布莱特紧箍咒”。产品研发过程中，团队成员每天都有很多新鲜的想法，但因为各持己见，僵持不下，很难形成一套方案。研发人员其实都很孤傲的，大家本来都是科大的精英，对于做研发，都有自己的一套见解，因为没有一个明确的主心骨，经常在头脑风暴之后不了了之。这种面和心不和的局面，非常不利于创业推进。本来想做一个老好人的刘庆峰，只好站出来，扮起黑脸角色，成为技术研究的决策者。

除了“安内”之外，刘庆峰还要咬牙站出来“攘外”。现实让这个激情澎湃的年轻人逐渐褪去盲目的自信，开始变得理智起来。比起搞定内部团结，还有更严峻的任务等着他去完成：搞定市场，实现盈利！

最初我认为，只要有技术，市场是不愁的。后来我发现，我们在实验室里那些高精尖端的科研成果，在市场中全都叫好不叫座。创业逼迫我这个以前只懂得搞技术的人，不得不亲自跑到市场上去调研，去了解客户需求。

在真正去调研、了解客户、研究市场之后，刘庆峰发现：科研原来只是创业大棋盘中的一个小方格！不只是埋首搞科研才是创造性工作，把无人问津的产品推销出去才是最大的能耐。CEO更像一个全能选手，他必须有决策能力、管理能力、社交能力、演讲能力……总之要比做研发复杂多了。

充分体会到企业CEO的价值所在之后，刘庆峰说：

做技术研发是一名神枪手，随着水平的提高可以越打越准。而当好一名有科学家头脑的企业家，就要像元帅一样，指挥成千上万的神枪手，向同一个方向射击，确保打赢民族语音产业这场大仗。假如非得我当这个元帅，那我只好认命，因为我太想这个事情成功了。

然而，CEO并不是那么好当的，虽然刘庆峰形式上接受了CEO角色，但内心一直在抗拒，直到一年之后，他的心态才彻底转变过来。他甚至这样说服自己：“好的企业家和好的科学家，我认为是一样的。科学研究单点突破当然很重要，但是很多时候，科学研究是需要团结更多的人一起完成的，特别是交叉学科的突破。你善于沟通，能够点燃你自己和团队的激情，你才能做一件伟大的事情。”

转变过来之后，刘庆峰发现，适应企业家角色以后，因为招了更多的人，建立了更好的研发机制，产品研发提速了。也就是说，指挥神枪手越打越准了，这让他对创业进一步树立了信心。

没有什么天生的企业家，很多时候企业家都是被“逼”出来的。如果创业决心够大，想办成大事的企图心够大，原本只想坐着给英雄鼓掌的人也会在非常时刻站出来，扮演起独当一面的角色。就算是普通人，在成长的关头，也会默默“杀死心中的小孩”，悄然变成自己曾经讨厌的人。从“神枪手”到CEO，刘庆峰完成了人生的一次重大内在改变：他从幕后舒适区走向了曾经畏惧的台前。

刘庆峰开始强迫自己“断舍离”，哪怕对技术研发再“上瘾”，也要断掉亲力亲为的念头，把更多精力用在整合社会资源、提升内部沟通和社交能力以及锻炼当众发言上。比如，当CEO之前的刘庆峰不太重视团队沟通这件事，觉得很浪费时间，认为只要自己想好了，团队去执行就可以了。当上CEO之后，他开始有意识地增加沟通时间和次数，虽然耗费的时间比之前多了，但总体上执行效率有所提高。曾经无限排斥的事情，为了企业的存活和语音产业的未来，刘庆峰都硬着头皮去做了。

当这个曾经的技术大咖开始尝试活跃在媒体面前，迎面而来的是同行的嘲笑：不学无术，就会忽悠。可是，谁能理解他的无奈呢？每当这个时候，刘庆峰就会开启自嘲模式：不想当CEO的科学家，不是好企业家。我要像爱因斯坦一样，把语音技术商业化，而不要像特斯拉一样一生守着技术郁郁寡欢。 /KStzE9IB1tkrD2XDVMINUVma2So0C7kr+KbedYrRVzbW5PXwZyXfGnOAQ/SLaOT