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在任正非近年的不少讲话中，多次提到“少将连长”这个词，他说：“少将有两种，一是少将同志当了连长，二是连长配了个少将衔。”根据《华为人报》作者工乙的分析，华为的“少将连长”至少有两个培养途径：第一，高级干部下到基层一线当基层主管，带小团队冲锋陷阵，充当尖兵；或者如同重装旅，作为资源池，到一线协调指挥重大项目，建立高层客户关系，建设商业生态环境，充分发挥老干部的优势。第二，“连长配了个少将衔”，是指提高一线人员的级别，一线基层主管、骨干因为优秀而被破格提拔，职级、待遇等达到了很高的水准，这样，就会引导优秀人才到一线、长期奋斗在一线，逐渐筛选出优质资源直接服务客户，从而创造更大的价值。
2008年华为的体系建得已经非常好了，这时华为提出要授权一线。授权一线持续了五六年的时间，到了2014年的时候华为发现，公司业务最重要的一个快速增长点是软件和服务业务的增长，原来的硬件业务的增长已经放缓甚至是趋于负增长了。软件和服务业务都是以项目的方式来交付的，而当年华为运作了9000多个项目，项目管理的水平参差不齐。很多海外办事处下面挂了多个项目，管理幅度已经过宽了。一线的同事也提了一个需求：公司是以奋斗者为本的，希望公司能够划小经营单位，提供更强的激励，能够让做得好的人分享到更多的成果。
在这个基础之上，华为提出一个组织变革的方向——打造以项目为中心的眼镜蛇式组织。前端小型化、特种部队化；后端网络化，能够有效地整合资源、敏捷地支持前端。这个其实也是效仿了美军的作战方式。美军现在其实很少大规模作战，都是采用由特种小分队去克服和完成一个个具体的难题与项目这种模式。
那么在这个模式之下，任正非就非常敏锐地发现了一个问题：项目经理就是一线的主管、指挥官，这个角色变得非常重要。任正非的讲话里面谈到，在过去传统的金字塔型管理框架之下，一线主管是一个非常不起眼的职位，但是在今天华为业务增长的逻辑之下，他们面对的是客户的CEO和高管团队，要解决的是一些非常困难的问题。所以，必须要加强这个岗位的人员配置，通过人才优化推动华为整个组织变革目标的实现。这是任正非提出“少将连长”的一个非常重要的逻辑。
在此基础之上，任正非在讲话中提到要在这个岗位上打破原来以岗定薪的传统方式，通过激励的手段吸引更多的资深管理者愿意到一线去担任项目负责人的职位。
资料来源：儒思人力资源至军专栏，如何制定一份高质量的人力资源战略规划，http://www.ruthout.com/information/5624.html，2018年8月18日，略有改动。