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对人力资源需求和供给进行预测是人力资源规划的重要环节，而对人力资源需求和供给的科学预测方法的选择，又是保证人力资源规划准确性的前提。
人力资源需求预测是指对企业未来某一特定时期内所需人力资源的数量、质量和结构所做的估计。人力资源需求预测受很多因素的影响，包括技术变化、经济形势、政策变化、消费者购买偏好、企业的经营状况、发展战略、企业结构设计等。
目前，人力资源需求预测主要有以下几种方法。
（1）管理人员判断法。管理人员判断法是指企业各级管理人员根据自己的经验和直觉，自下而上确定未来所需人员。具体做法是：先由企业各职能部门的基层领导根据自己部门在未来各时期的业务增减情况，提出本部门各类人员的需求量，再由上一层领导估算平衡，最后在最高领导层进行决策。这种方法适用于短期预测。
（2）经验预测法。这种方法也叫比率分析，即根据以往的经验对人力资源需求进行预测。具体的方法是根据企业的生产经营计划及劳动定额或每个人的生产能力、销售能力、管理能力等进行。使用这种方法进行预测时，需要对未来的业务量、人均的生产效率及其变化做出准确的估计，这样对人力资源需求的预测才会比较符合实际。这种方法应用起来比较简单，适用于技术较稳定企业的中、短期人力资源预测。
（3）德尔菲法。德尔菲法是一种使专家们对影响企业某一领域发展的看法达成一致意见的结构化方法。专家的选择基于他们对影响企业的内部因素的了解程度，专家既可以来自一线的管理人员、高层经理，也可以来自外请的顾问和参谋。例如，在估计未来公司对劳动力的需求时，公司可以选择在计划、人事、市场、生产和销售部门任职的经理作为专家。
（4）趋势分析法。该方法的基本思路是：确定企业中哪一种因素与劳动力数量和结构的关系最大，然后找出这一因素随雇用人数的变化趋势，由此推出将来的变化趋势，从而得到未来的人力资源需求。这种定量方法一般分为几个步骤：确定与劳动力数量有关的企业因素；用这一因素与劳动力数量的历史纪录做出二者间的关系图；借助关系图计算劳动生产率；确定劳动生产率的趋势；对劳动生产率进行必要的调整；对预测年度的情况进行预测。
人力资源供给预测是指对在未来某一特定时期内能够提供给企业的人力资源数量、质量和结构所做的估计。人力资源的需求和供给预测分析的一个重要差别在于：需求预测分析仅研究企业内部对人力资源的影响，而供给预测分析则需要研究企业内部和外部两个方面，因此，供给预测分析的不确定性因素较多。
人力资源供给预测需要注意的是：第一，企业需要考察现有的人力资源存量，假定企业现行的人力资源管理政策保持不变，对未来的人力资源供给数量进行预测；第二，在预测过程中，企业需要考虑内部的晋升、降级、调配等因素，还要考虑到员工的辞职、退休、被开除等因素的影响；第三，得到的预测结果不应仅仅是员工的数量，而应该是员工规模、经验、能力、人工成本等各个方面的综合反映。
1.人力资源内部供给分析
由于人力资源的内部供给来自企业内部，因此，企业在预测期内所拥有的人力资源就形成了内部供给的全部来源，所以内部供给分析主要是对现有人力资源的存量及其在未来的变化情况做出判断，这种分析主要有以下几种。
现有人力资源的分析。人力资源不同于其他资源，即使外部条件都保持不变，人力资源自身的自然变化也会影响未来的供给。因此，在预测未来人力资源的供给时，需要对现有的人力资源状况做出分析。一般来说，主要是对年龄结构、性别、身体状况等进行分析。
人员流动的分析。在进行人员流动分析时，假定人员的质量不发生变化，企业内部人员流动如图2-3所示。人员流动主要包括人员由企业流出和人员在企业内部流动两种。由企业流出的人员数量就构成了内部人力资源供给减少的数量。人员在企业内部流动的分析应针对具体的部门、职位层次或职位类别来进行，虽然这种流动对于整个企业来说并没有影响人力资源的供给，但是对内部的供给结构却造成了影响。
图2-3 企业内部人员流动
资料来源：赵西萍，宋合义，梁磊.组织与人力资源管理[M].西安：西安交通大学出版社，1999：91.
2.人力资源外部供给分析
相比内部供给来说，企业对外部人力资源供给的可控性是比较差的。因此，人力资源外部供给的分析主要是对影响人力资源供给的因素进行判断，从而对人力资源外部供给的有效性和变化趋势做出预测。
一般来说，影响人力资源外部供给的因素主要有外部劳动力市场状况、人们的就业意识、企业的吸引力和外部竞争等。当外部劳动力市场紧张时，外部供给的数量就会减少；而当外部劳动力市场宽松时，外部供给的数量就会增加。如果企业不属于人们择业时的首选行业，那么外部供给量自然就会比较少，反之就比较多。当企业对人们的吸引力比较强时，人们都会愿意到这里来工作，供给量就会比较多；相反，如果企业不具有吸引力，人们就不愿意到这里来工作，供给量就会比较少。
3.人力资源供给预测的方法
人力资源供给预测的方法主要是针对内部供给预测而言的。以下主要介绍几种比较有代表性的方法。
技能清单法 。技能清单是一个用来反映员工工作记录和能力特征的列表。这些能力特征包括培训背景、以往的经历、持有的证书、已经通过的考试、主管的能力评价等。技能清单是对员工实际能力的记录，可帮助人力资源规划人员估计现有员工调换工作岗位的可能性，以及确定哪些员工可以补充当前的岗位空缺。表2-4是一个技能清单的示例。
表2-4 技能清单示例
资料来源：作者根据资料整理而成。
技能清单的一般用途，包括晋升人选的确定、管理人员接续计划、对特殊项目的工作分配、工作调配、培训、薪酬奖励计划、职业生涯规划和企业结构分析等。在利用技能清单法的时候，组织必须先收集员工能力特征和工作经历的资料。
人员核查法 。人员核查法是通过对企业现有人力资源的数量、质量、结构和在各职位上的分布状态进行核查，从而掌握企业可供调配的人力资源拥有量及其利用潜力，并在此基础上，评价当前不同种类员工的供应状况，确定晋升和岗位轮换的人选，确定员工特定的培训或发展项目的需求，帮助员工确定职业开发计划与职业通路。运用人员核查法的前提是企业应建立人力资源管理信息系统。
管理人员继任计划 。这是预测管理人员内部供给的最简单的方法。该方法是企业高层和人力资源管理部门对现有管理人员的状况进行调查、评价之后，列出未来可能的人选；从选定的人中寻找未来的管理者。使用该方法要将满足企业对人员的需求与人员的选拔、晋升，以及企业战略有机地结合在一起。
该方法目前在很多公司中得到运用，效果比较明显。例如，IBM公司、通用汽车公司将该方法用于选拔和培养企业管理者。IBM公司实施了“管理者继承计划”，其目的是“保证高层管理者的素质，为公司遍布世界的所有管理者的职位做好人才准备”。
管理人员继任计划的运作程序如下：①要按照一定的标准选择候选人，即选择潜在的职位接替者。②对三类岗位人员，即对现有的管理人员、接替人员和其他岗位人员，进行工作绩效与发展潜力的评估。③把各类人员按照绩效或潜力排队，组成岗位接替图，如图2-4所示。
图2-4 管理人员岗位接替示意
资料来源：作者根据资料整理而成。
员工接续计划 。员工接续计划是通过人员接替图（见图2-5）来预测企业内部的人力资源供给情况。图2-5所示为企业具体某一岗位替代情况。我们在分析完所有岗位替代情况之后，就可以将所有岗位替代情况合并起来，得出企业未来各个层次岗位的内部供给量以及总的供给量。
马尔可夫（Markov）矩阵分析法 。该方法的假定前提是企业内部员工的流动模式与流动概率有一定规律，且该规律在规划期内不会发生变化。所以，如果给定各个状态（各类）的人数、转移率和从外界补充进来的人员数目，就可以预测各类人员在未来时刻的人数。
图2-5 人员接替
资料来源：作者根据资料整理而成。
下面举例说明。表2-5为某公司人员变动矩阵表，表中的每一个元素表示从一个时期到另一个时期在两种工作之间人员调动的概率。
表2-5 某公司人员变动矩阵表
将计划初期每一种工作的人员数量与每一种工作的人员调动概率相乘，然后纵向相加，即可得到公司内部未来劳动力的净供给量（见表2-6）。如果下一期与上一期相同，预计的人员供给量为：下一期高层领导人供给量为40人，高级会计师供给量为120人，但基层领导人将减少18（=80-62）人，会计员将减少50（=160-110）人。将这些人员变动的数据，与正常的人员扩大、缩减或维持不变的计划相结合，就可以用来决策怎样使预计的劳动力供给与需求匹配。
表2-6 某公司人员供给情况的马尔可夫矩阵分析
人力资源规划的最终目的是要实现企业人力资源供给和需求的平衡，因此，在预测出人力资源的供给和需求之后，就要对两者进行比较，一般会有四种情况：供给和需求在数量、质量以及结构方面都基本相等；供给和需求在总量上平衡，但是在结构上不匹配；供给大于需求；供给小于需求。第一种情况比较理想，对于后三种情况，要根据比较的结果来采取相应的措施。
（1）供给和需求在总量上平衡，但是在结构上不匹配。对于结构性的人力资源供需不平衡，一般要采取下列措施实现平衡：第一，进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求。第二，对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。第三，进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员的结构。
（2）供给大于需求。当预测的供给大于需求时，可以采取以下措施从供给和需求两个方面来平衡供需：第一，企业要扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求，例如，企业可以实施多种经营吸纳过剩的人力资源。第二，永久性裁员或者辞退员工，这种方法虽然比较直接，但是由于给社会带来不安定因素，因此，往往会受到政府的限制。第三，鼓励员工提前退休；冻结招聘，通过自然减员来减少供给。第四，缩短员工的工作时间或者降低员工的工资，对富余员工实施培训。
（3）供给小于需求。当预测的供给小于需求时，同样可以从供给和需求两个角度来平衡供需，可采取以下措施：第一，从外部雇用人员，包括返聘退休人员，这是最为直接的一种方法，可以雇用全职的也可以雇用兼职的，这要根据企业自身的情况来确定。第二，提高现有员工的工作效率。第三，适当延长工作时间。第四，降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调配，增加内部的流动来扩大某些职位的供给。第五，可以将企业的部分业务外包，这其实等于减少了企业对人力资源的需求。