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业务部门每到第四季度就会启动第二年的业务规划，人力资源规划自然也须跟上。高质量的人力资源规划，不在于文本有多厚，而在于能跟上业务节拍，并且能够预见组织与人才方面的变化，为业务提供预案，使来年的人力资本回报更高。本文是2017年年初康至军老师的演讲摘录，重点分享了制定高质量的人力资源战略规划的两个关键点：一是我们要能够敏锐地把握公司跟往常相比在客户产品、组织业务和人员方面的变化，觉察其中的战略机会点；二是利用SHARP模型识别和管理好关键岗位和关键人才。
一、捕捉业务变化与战略性机会点，匹配人力资源重点工作
我们怎样才能敏锐地捕捉公司的业务和组织的变化，让人力资源的重点工作跟它匹配起来？这是一个非常重要的问题。首先，我们要能够捕捉企业的变化。因为业务的变化一定是每年都会有的，有的可能会剧烈一些，有的可能会平缓一些，只有当我们能够捕捉到这些变化，才能够抓住一些战略性的机会。其中有几个方面的变化值得关注，它们背后都蕴含着大量的组织和人才建设的需求。
第一个方面是公司的产品发生了变化。以IBM为例，其实IBM在1993年、1994年的时候濒于崩溃，两年连续亏损将近一百亿美元。路易斯·郭士纳上任以后对公司做了一个整体性的战略定位的调整——从原来的“卖产品”到“卖整体的IT解决方案”。因为他的很多大客户认为，卖产品很容易，但是这些产品、软件的整合很难，所以希望有一个公司能够提供完整的IT解决方案。郭士纳发现，其实IBM是全世界范围内少数的两三家能够提供完整的IT解决方案的公司之一，因此他们做了这样一个转变。这也就意味着IBM为客户提供的产品和服务发生了变化，而这个变化传导到整个公司的话，很显然有一个岗位的人员能力的要求跟以前比是截然不同的，这就是他们的客户经理：卖产品的销售能力与卖解决方案的销售能力是完全不一样的。所以他们邀请了一干专家来研究“解决方案”的销售流程，根据实践做了最佳萃取和标准化提炼，然后围绕这个流程设计了一个培养项目来提高客户经理的“解决方案”的销售能力。这就是一个典型的例子，当公司的业务或者产品和服务发生了变化以后，我们要去思考在这个变化背后，对我们的组织和人才建设提出了怎样的要求。
第二个方面是客户群体发生了变化。当客户群体发生了变化以后，对我们来说也会有一些新的要求，最重要的一点是对一线的销售会提出一些新的需求。当然其中还会有各种各样的情况。例如，我们在做培训的时候有一位朋友说，他是做服装的，后来专卖店的定位做了一些调整，原来是做普通款，现在做的是高端产品。很显然，这个产品变化本身所带来的一个问题就是客户群体的变化。这与IBM不同，虽然IBM的产品改变了，但它面对的主要客户还是一些大企业的首席信息官。但在这个例子中，服装专卖店的客户变成了新的客户群体，那么跟这个群体打交道所需要的能力，对店员来说很显然是不一样的。因此这位朋友后来反思说：“其实我们在店员的相关能力的提升方面还是做得不够啊，他们还是用原来的对待客户的方式来对待新的客户，这很显然是有问题的。”
第三个方面是客户的需求发生了变化。例如，银川一家企业原来的客户订单周期是三个月，现在的客户订单周期变成了一个月，这就意味着客户的需求发生了很大的变化。那么由这个变化倒推到人力资源，倒推到人力资源组织的工作中，我们就会发现一些机会点：首先，怎样去加强跨部门的协同？原来的设计周期可能得要一个月，而现在客户的订单周期总共只有一个月，那你应该怎么办？其次，对销售员的考核也要进行调整。销售员要尽可能地去卖标准化的产品。如果不用考核机制做牵引，那么他们可能会因为想提高销售额获取更多的奖金而盲目地满足客户的需求，等等。
第四个方面是组织的地域或者组织的规模发生了变化。比如组织扩张带来的需求变化，有的公司由原来在一个城市发展变成在多个城市发展，要进入到不同的区域，甚至进入到不同的国家去。为此公司需要设立总部，随之而来的是总部的定位问题：如何定位以避免总部走向官僚主义、与一线公司如何协同等。这个组织的形态、层级发生变化以后，就会产生大量的组织和人员建设的需求。
第五个方面是公司整体的业务发生了变化。比如公司在原来的主营业务之外又开辟了一些新业务，那么在这个新业务产生以后，公司会面临几个问题：要厘清新业务与老业务之间的关系，包括如何为新业务配备合适的人才？原来的老人可能不懂新业务怎么办？如果从外部招聘人员，空降兵短时间内不能够融入组织怎么办？2017年上半年我们跟万科合作的一个组织和商业模式创新的项目就面临这个问题。万科本身也在不断地探索，从原来的住宅变成城市发展配套服务商，其分布在很多城市的分公司都非常愿意去尝试开展一些新业务。在新业务开展过程中出现了一些问题：此前负责老业务的人员做新业务时因为对新业务不熟，可能做不起来；从外面招聘的一些人员对新业务熟，但是他在组织中没有人员基础、群众基础，所以他调动不了资源。如何妥善解决这个问题是很关键的。
还有一个就是，很多企业会用一些老业务的管理和评价的方式去对待新业务。其实公司在做一些创新业务时，不可能一开始就能够想清楚它能够贡献多少利润、做多大规模。那公司应该如何评价新业务？北方有一家特别大的集团曾说，他们有的业务板块的目标是五年以内规模要进入一线梯队，但是公司拼命考核的是利润，所谓的原因是对成熟业务都是这样考核的。在这个例子中，该集团想要的与考核的是不一致的，因此在实现业务目标时显得困难重重。由此可见，如果公司开展了新业务，那么公司应该思考：怎样才能培育和发展这些新业务？对组织、绩效和人才管理又会产生哪些新的挑战？
第六个方面是组织快速扩张时对人员能力提升的需求。比如公司在快速扩张时，其后备梯队的建设、人才的招揽、空降兵的融入等会面临很多挑战。为此人力资源部要敏锐地分析公司与去年比最大的变化在哪里，然后围绕这个变化去思考人力资源部的工作重心或者关键议题在哪里。这样，人力资源部才能把握住公司业务的需求和关键点，让工作更好地贴近业务、贴近战略。
二、从人力资源工作到战略，找到关键逻辑
海尔一位人力资源副总经理曾经提出一个问题说：“张首席对我们的工作不是特别满意，因为我们的指标定完以后，到考核的时候，业绩好，我们的分就还不错，业绩不好呢，我们的分还比较高。所以张首席觉得我们的工作没有跟业务紧密地结合起来。”那么怎么来解决这个问题？他说，他们也考虑调整指标，将60%的权重全放给公司级的经营指标，这样的话就能够跟业务一样忽上忽下了。但他自己也觉得，这个可能是治标不治本。
从公司角度来说，真正的需求是人力资源工作怎样更有力地支撑公司的业务和战略，驱动这个战略目标的实现，这是一个令很多企业非常头疼的问题。所以，我们就要找到从人力资源工作到战略的关键逻辑。我们在2016年的时候翻译了很多本非常经典的书，包括从讲组织创新和变革的《无边界组织：移动互联网时代企业如何运行》到最新的《ATD人才管理手册》，再到描述未来工作趋势和挑战的《未来的工作：传统雇用时代的终结》，再有就是我们接下来要说的《重新定义人才：如何让人才转化为战略影响力》。这本书的逻辑非常简单，就是如果你想让人力资源工作更有力，你就不能撒胡椒面，而是要找到驱动战略执行的关键点。这个关键点是什么呢？关键点就是我们要识别出公司关键的成功要素或者战略性的能力，再基于战略性能力，识别出关键性岗位。
总结起来就是：第一步，你要能够识别你的公司成功的一些战略性的能力、关键成功要素。第二步，基于关键成功要素识别出你的关键岗位。第三步，基于关键岗位盘点一下你现有的关键岗位上的人员，根据他们的岗位胜任度做一些必要的人员调整，包括培训发展。第四步，在这个基础上还有一项非常重要的工作——针对这些关键岗位和关键人才采取差异化的或者倾斜式的激励政策，让这些为公司做出贡献的人员得到相应的回报。有的公司的奖励政策其实是在逼迫优秀员工离职，因为过于强调内部公平会让很多真正优秀的员工感觉到不公平。因此，第五步是你要重新设定人力资源部门的评价指标。把重心放在是不是为关键岗位尽快地补充到了优秀的人才，关键岗位空缺率是怎样的，这些岗位上人员的胜任度是怎样的，等等。杠杆点上的人才队伍的建设对于企业来说是更加重要的。
这五个步骤可以被归纳为SHARP模型。人力资源的战略规划或者工作重心，如何能够更有力地支撑公司的业务？其中有两个关键点：一是我们要能够敏锐地把握公司与往常相比在客户产品、组织业务和人员方面的变化，觉察其中的战略机会点；二是利用SHARP模型识别和管理好关键岗位和关键人才。
资料来源：儒思人力资源至军专栏，如何制定一份高质量的人力资源战略规划，http://www.ruthout.com/information/5624.html，2018年8月18日，略有改动。