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2020年10月15日晚，跨境眼海豚商学院组织了行业第一次跨境企业发展官（eCHO）的交流晚宴。近10家跨境电商行业亿级以上卖家和物流商的人力资源负责人，以及人力资源与发展专家郝伟臣老师和胡可德老师都到了现场进行讨论分享。这些跨境企业团队从几十人到几千人不等，它们所遇到的关于组织架构、人才培养、招聘、激励等问题，基本覆盖了当下大多数跨境企业会遇到的难题。
HRM的9个困惑
今年，对于跨境电商企业来说，大致有3种情况和与之对应的人力资源负责人（HRM）的9个困惑。第一种情况是业绩大幅增长，团队短期内快速扩张，这类企业的核心是要人。HRM的困惑相应表现为：①人员招聘速度跟不上业务发展速度。因为人才稀缺，短时间内公司大量招人，但新人的留用率不足1/3，HR该如何精准识别对工作充满热情且有潜力的人？②培养的缺失，导致人才质量跟不上业务需求。例如：中层员工基本处于放养状态，腰部力量严重支撑不住业务的扩张；对于新员工也仅限于对新人的入职培训，因此其上手慢、出不了单。③在与同行抢人的过程中，现有的激励体系无竞争力，如何打造有竞争力的薪酬、职级和激励体系呢？第二种情况是公司开始探索第二曲线业务，比如从平台卖家到探索独立站。这类企业要么重新组建团队，要么成立新公司，除了要人外，它们也遇到用人的问题。HRM的困惑相应表现为：①团队的胜任力模型怎么做？在筛选至关重要的新业务带头人时，不能精准识别出哪些人适合走专家路线，哪些人适合走管理路线，哪些人能够被委以公司转型重任。现场一位HRM举例：在探索新业务初期，公司经过慎重考虑，将最厉害的销售冠军提升为新业务负责人，期望他带领新团队开疆拓土。在短短几个月时间内，这位销售冠军因为无法达成团队目标，且抗压的阈值较低就离职了。②对于专业能力强的人，公司如何给他赋能，将他的个人能力转换成组织能力？③公司要发展要转型，但老员工转变不过来，驱动不了，跟不上公司发展的需要，怎么办？第三种情况是由于上半年决策的失误，业绩未增长甚至亏损，公司开始裁员。这类企业的需求在于重新梳理组织体系。HRM的困惑相应表现为：①人才结构不合理，新人太多，腰部力量薄弱，出现管理断层。②从人治阶段过渡到法治阶段，需要建立标准化流程。例如：招聘流程、人才盘点、人才发展、组织流程、组织氛围、薪酬绩效、转正标准等，建立起一套人力资本的标准化流程。③应该如何解决人效低的问题，进一步提升个人效率？
人力资源管理跟不上快速发展的业务需求
关于人的一切问题，其背后的底层逻辑在于：快速发展的业务需求与落后的人力资源管理之间的矛盾。这主要表现在四个方面：其一，行业已经从粗放到精细化运作。例如铺货往垂直细分品类走，精品卖家往品牌模式运营。其二，从人才争夺战到人才经营战。这种趋势已经很明显了，很多团队骨干都是企业自身培养出来的。其三，老板已经从个人视角看HRM，过渡到从战略和业务的角度看HRM。其四，HRM已经从人事行政向企业合作伙伴转变。但是从现状看，HRM并不能满足老板的高期望。我们总能听到老板对于HRM的吐槽，如：打杂、人效低、招人太慢、中层断层、不懂业务、能力弱、没效果……面对老板的吐槽，HRM也是一脸委屈。对于如何去影响老板、影响组织、给企业带来积极的转变，HRM显得气场很弱，更不用说给老板提出关于企业发展的顶层设计了。胡可德老师表示要改变这种状况，人力资源管理首先应该做的是升维，快速提升HRM的战略、业务和绩效意识，从纷繁琐碎的事务性工作中找到格局和方向，否则其他无从谈起。
人力资源管理的所有工作都是围绕人开展的，包括人才吸引、人才雇用、团队融入、人才培育、激励与保留机制、人才的发展规划、人才识别以及不适合人员的及时退出这一整套闭环流程。针对每一个环节，HRM只有下足功夫，才是改变的真正开始。从老板的层面讲，认知的升维在于认识到持续的成功=战略×组织能力，这从阿里巴巴、华为等一系列优秀的企业身上得到了验证。
招聘：定标、寻人、当官、转化、算数
胡可德老师认为，其实老板对HRM的以上抱怨可以简单归纳为两个问题：你什么时候把人给我招过来？你什么时候把人给我培养起来？接下来，我们说说如何做好招聘。第一步：定标，包括招不招、招多少、什么时候招、招什么样的。首先，要根据战略做好人才规划、人才盘点，确定业务需求；其次，确定每个员工的岗位贡献对企业战略发展的影响程度，以及人才稀缺度，以此梳理出核心人才库。再次，要前置人才招聘和培养需求，不要等到业务部门要人的那一天，才急着去招人。第二步：寻人。定位目标人才在哪里，怎么接触到他们。比尔·盖茨曾说，将你的公司与竞争对手区分开的最佳方式，将你与碌碌大众区分开的最佳方式，就是充分利用信息。你如何收集、管理和使用信息将决定你的输赢。第三步：当官。通过测评（官）和面试（官）选中适合的人才。熟练运用好人才测评工具，筛选出热情、有潜力、能打的人。第四步：转化。从有人到有料，也是拉关系的最佳时机。根据人脉投资理论，良好的人际关系能够创造财富，将人际关系转化为合理投资可以从中获益。所以，你是谁很重要，但你是否具备关键人脉、你跟谁在一起更重要。第五步：算数。不要相信你的直觉，要用数据评价招聘结果。
人效分析与新晋人才培养
在“选用育留出”的人才生命周期中，还有一个最容易被大家忽视的环节：淘汰。管理界有句话说：一个HRM的成熟是从“人才结构调整”开始的，一个CEO的成熟是从人才结构优化开始的。我们为什么要优化，很多时候是觉得人效低。郝伟臣老师认为，人效的分析不应该只关注于花出去多少钱，更多应关注在员工的赚钱能力上。他提出了分析人效的四种方法：人头对应业绩，分析人效变化；浮动薪资包对应业绩，分析激励方案的投入产出比；管理薪资包对应业绩，分析管理效率；整体薪资包对应业绩，分析薪资投入产出比。
此外，现场多位HRM提到关于新任管理者培养的问题。因为没有很好的培育和帮带，从基层升职或跨业务进入的管理者，要么很难实现角色的转变，要么没办法将个人绩效的达成赋能到团队目标的达成，最终造成优秀人才的流失。因此，郝伟臣老师提出，新晋人才的“90～180天黄金转身期”是巨大的人力资本投资。在转身期要对关键岗位的新上任管理者进行跟进和赋能，帮助其更快胜任新的工作，聚焦目标，快速度过转折期，降低失败的风险。转身期就是阵痛期，新上任管理者能否转型成功，在四个核心步骤上需要直接主管、教练、导师赋能。第一步：我该如何为新角色的成功做好准备？第二步：我应该为哪些近期目标而努力，建立成功的动能？第三步：我该怎么加速提升有效的影响力？第四步：我该如何在成功转身的基础上带领团队更上一层楼？
在上述过程中，直接主管需要把握方向，给予新管理者支持，及时反馈；教练的定位在于，帮助新管理者在角色转变上进行一对一的专业辅导；而导师的工作是针对新岗位特定知识经验的分享和指导，及时提供经验，响应管理者的求救。但是在很多跨境企业中，特别是中小卖家，并没有细分直接主管、教练、导师这样的辅导机制，很多时候都是直接主管在带新管理者，所以直接主管需要兼顾好这三者的职能。
资料来源：曾琦，跨境眼海豚学院，https://mp.weixin.qq.com/s/L-H6tT7kUrORPuMiJdys5g，2020年10月20日，略有改动。
思考题：
1.公司的人力资源管理为什么重要？人力资源管理如何支持公司业务？
2.人力资源管理过程中围绕人才要做哪些具体工作？