第4节
“伐交”：建立丰富多彩的生态型市场战略

当企业有了基本的营销团队，团队有了基本的营销技能，通过这些技能有了基本的营销动作、流程、工具、体系等后，市场的竞争优势就需要用一些更高级的手段来巩固和加强。这个时候就需要用生态的眼光来制定市场战略。沿着前两层市场战略的思路，生态型市场战略最开始的阶段是开发销售渠道，通过销售渠道的力量拓展对市场的覆盖。

在这个阶段，常用的思路有两个：一是针对渠道伙伴开展营销活动，进行伙伴招募；二是选择一些有优势特点的合作伙伴共同拓展市场。合作伙伴的优势可能是地域型的、客户关系型的、政府关系型的，或者产品和解决方案互补型的。大家可能面对的是同一类客户，但销售的产品大概率不是一类的。

在生态型营销建立的初期阶段，主要目标还是辅助线索生成，也就是帮助销售人员发现、创造、孵化、关闭销售机会。但随着公司的成长，与竞争对手的竞争就开始从竞标、注意力获取这些短兵相接的场景竞争逐渐过渡到更深层次的造势竞争。这里的势，不只是品牌势能和影响力，还包括营商环境、资源获取等。在这个阶段，对客户不再只是销售某些产品和解决方案，而是开始全面洞察客户的需求，解决客户更广、更深的业务痛点，所覆盖的客户层次从使用者、采购者逐步延伸到CEO、CFO等战略决策层，这时要考虑客户的国别、客户所处行业的政策、支撑业务发展所需要的IT政策等。因此需要有专门的以生态建设为核心的营销策略和打法，以解决更高层次的竞争问题。

这时公司要与有影响力的第三方合作，找到双方或者多方的利益一致点，打造新理念，在传播公司的价值主张方面加强差异化价值的塑造，获得第三方的背书，甚至建立政策性或者技术性的壁垒，获得进一步的竞争优势，帮助企业实现业务发展。更高层次的生态营销，是跨领域建立产业生态战略联盟，如华为的鸿蒙生态、谷歌的安卓生态、苹果的iOS生态等。大家需要根据自己企业所在的赛道、发展状态和目标等，酌情选择策略。

通常，在这个阶段，为了获取更高层次的注意，并获得更广泛的企业内部和社会受众的好感，需要开展企业社会责任工作的布局和建设。结合产品特性、公司上下游供应商所处的行业和技术特性，公司要有选择地在特定领域开展企业社会责任活动。此刻，营销的对象已经不再是具体的客户，而是一类崭新的人群。这部分的投入，不是能够简单地通过销售线索的多少来衡量的。决策层需要有勇气投入战略性的资源来建设生态圈，维护生态圈。

在这个阶段，有一些出圈的打法，例如和上下游的伙伴开展联合营销。只要大家看好未来长期的合作，并且在一些重点领域（如社会责任、技术路线）有着共同的看法和长期的利益，就可以通过联合营销来共同表达自己的观点，树立品牌的高度。

这一阶段的市场战略框架，在上两层的基础之上，会显著增加与非客户的第三方合作，平常的营销打法比重降低，但针对重要客户的活动要保留。下面是“伐交”阶段的市场战略框架。