第3节
聚焦主业及优质客户

品类全覆盖、大小通吃、跑马圈地、野蛮生长……这是过去几年To B圈的流行语。

下一时期的发展问题

凡是“活”到今天且能保持正常经营的企业，都面临下一时期的发展命题：是继续激进地拓宽赛道、拓展产品线、扩大地盘，还是聚焦主营业务和高价值客户群体，着力扩大与竞争对手的差异化优势，把主业市场做深做透，从而改善现金流及利润表现？要回答这个问题，可以从如下几个方面思考。

1）理性、务实地选择 ：无论是央企、国企还是民企，也无论是集团企业还是成长型企业，聚焦主业、回归价值、经营好现金流和利润，几乎是企业经营者的一致选择。作为市场部负责人，需要在市场战略的规划与实施中，认真落实这个指导原则。

2）策略思考 ：新形势下，客户的成功目标、发展路径、考量标准及优先级事项在动态变化，前景越不明朗，客户对生产资料、生产工具的采购投资就应该越谨慎，甚至要重新审视价值收益指标，这就导致采购决策周期更长，需求也可能会被重新设置。

基于上述认知，企业需要摆脱对以往成功路径的依赖，转而将资源重点投入到那些有真实需求、预算合理、采购动机强烈的高价值客户群体中，赢得与自身价值优势匹配的优质用户，减少无谓消耗，这是关乎企业生存的最重要因素。

两种增长策略

这里推荐两种增长策略。

1.不容忽视的存量增长

这种增长策略的主要目标是优化并增强短期内业绩增长的确定性。

由于众多的外部不确定因素，拓展新市场、开发新产品的成本和风险不断攀升，对那些资源有限的企业来说，如果判断现有市场仍未饱和，那么提升现有市场的渗透率则成为明智之选。也就是面向现有市场中的现有客户和新客户，制定针对性策略来增加产品销量，如图2-2中的①所示。

相比于新市场，我们对现有市场客户群体的需求和痛点更了解，在与竞争对手的真枪实弹交锋中也掌握了对方底牌，积累了相对丰富的营销数据以及客户关系，可持续优化营销策略和执行手段，从而获得更佳的营收业绩，赢得更高的客户忠诚度。

下面给出存量市场营销策略优化的几个方向。

1）增加现有客户的复购、增购 ：针对现有客户群体，深入了解其业务收益和合作体验。满意和不满意的具体事实和依据是什么？我们有什么改进、优化价值及体验的创新方法？客户复购、增购的动机是什么？成功复购、增购的标杆客户是否具有代表性？可据此推演，进行更大范围的优化，复制现有客户的增长路径。

2）从衰落的竞争对手那里抢客户 ：随着竞争的日趋激烈和不断演变，有些厂商会逐步掉队失去竞争优势。它们曾经服务的客户群体，也面临重新选择供应商的局面。对于依然稳健发展并保持竞争优势的厂商来说，这是从竞争对手地盘抢客户的绝好机会。

针对这部分客户，可深入挖掘竞争对手产品和服务的“薄弱点”，摸清竞争对手客户对迁移到我方产品的主要顾虑，例如成本、风险、体验等，推出针对性优惠措施，激发客户迁移动机，打消客户的顾虑，提供更高价值的回报，从衰落的竞争对手手中赢得更多市场份额。

3）争取现有市场中的潜在新客户 ：现有市场中仍有尚未采用任何一个厂商产品的潜在高价值客户，这些客户实际上已经被各厂商进行了充分教育/培育，所以一旦明确了具体需求和预算就会采取行动，商机转化的周期相对较短、转化成本较低。这是高性价比获客的好途径。

综上，提升存量市场中高价值客户群体的占有率，优化营销策略，是短期内获得确定性增长的优先选项。

2.精益增量

应聚焦高吸引力、高竞争力的细分市场，集中力量拿稳“必胜盘”，规避狂热的无效扩张。精益化分析、选择、投资，经营细分市场，对于企业的健康生存和发展，从未像今天这般重要。

在营销预算吃紧、客户需求低迷的市场寒冬，更有必要认真拆解细分市场、精准选择目标客户，应用精益营销的思维和方法，将稀缺市场经费和组织资源谨慎投入到成功率最高、盈利能力最强的优势领域，制定与之匹配的营销策略、产品及方案组合、上市通路、价值主张矩阵，以支持业务的可持续发展。

To B市场细分有很多方法。例如：按照预期业务营收对客户进行划分；按照企业规模、组织形态（央企、民企、外企等）、行业/子行业、区域等统计学数据对客户进行划分；基于客户购买动机、业务痛点相似性对客户进行划分；通过客户采购旅程对客户进行划分；根据客户决策风格（价格敏感型、业务创新型、技术狂热型）对客户进行划分……市场人员可根据自家企业的实际情况，协同业务负责人共同商讨如何对客户进行划分。

需要提醒大家的是，应结合公司特定资源和经营能力来选择细分市场的维度和粒度，既要避免过于宽泛导致自身的差异化价值不突出，又要考虑过度细分对规模效益和营销成本的影响。

市场细分之后，就要选取最值得投入的目标客户群体了。如图2-3所示，可从市场吸引力和自身竞争力两个维度确定目标客户的优先级。

在评估每一个细分市场吸引力的过程中，可列举影响细分市场价值的重要因素，逐项进行评判，例如：此细分市场整体是否在上行通道？增长率如何？是否有利好政策促使它对相关品类进行投资？品类采购规模如何？是否有标杆企业的标志性动作带动需求涌现？客户对品类的认知度如何？供应商竞争是否激烈？

接下来要逐项评估每个细分市场中企业的自身竞争力，例如：我们对这个细分市场是否有深厚的专业知识积累？我们的产品竞争力如何？我们的销售能力如何？我们的交付及服务能力如何？我们的品牌认知度如何？

通过横纵两个维度的综合评判，每一个细分市场都将落在图2-3所示九宫格中的对应位置。

1）图2-3所示的①②是指市场吸引力高，企业自身竞争力也较强，最有机会成为市场领导者的细分市场。这两个板块应占据业务发展的最高优先级。持续、大力地进行市场投入以赢得或巩固领先地位，有利于企业获得稳健营收和利润增长。

2）图2-3所示的③④⑤是指市场吸引力和发展潜力一般，但企业自身竞争力相对较强的细分市场，适合采取保持竞争力、维持市场地位的策略，控制以较小的市场资源投入保持合理市场份额。同时，可将这个板块中的产品向高价值细分市场提升和迁移，以获得更大的增长机会。

3）图2-3所示的⑥⑦是指市场吸引力和发展潜力较高，但企业当下竞争力偏弱的细分市场，在组织内部常被定义为新兴业务，这意味着企业要想在这部分市场中获得优势地位，需要较长时间打磨核心竞争力，过程中失败风险大，不确定因素多。对于现金流吃紧、短期盈利目标严峻的企业，应审慎选择这类细分市场。

如果公司经营者判断这个市场机会极大，一旦成功可获得巨大的收益回报，那么企业在保住前面两个基本盘的情况下，可用可承担的风险和成本去“以小博大，小试一把”。

4）图2-3所示的⑧⑨是指目前市场吸引力较低且企业自身竞争力也偏弱的细分市场，显然这是要逐步退出、坚决缩减投入的业务板块。应将之前投入这里的市场经费和组织资源，果断转移到那些具有高盈利能力的业务领域和高价值客户群体上。有些To B公司虽然历史不长，规模不大，但表现出严重的既往成功路径依赖的惯性，事实上，越是拖延实施精益营销管理决策，越难以及时、正确地规划出新的增长策略。

总之，对目标细分市场的选择决定了公司整体资源和市场经费的调动分配原则。具体在哪个战场需要加大投入，在哪个战场仅需要以小投入维持，在哪个战场要坚决退出，以及哪个战场值得以小博大做出新尝试，是精益营销策略规划的关键思考方向，也是探索业务增长的一个破局方向。

整个决策过程需要逻辑清晰，进行决策时需要坚决果断，协同一致。在制定市场战略时大家经常争论：是聚焦高价值主战场，集中全公司力量实现清场，还是全面布局，期待遍地开花？当下，这个答案愈发清晰，战略聚焦才是活下去的希望。

作为CMO，务必在这个环节和业务负责人深入讨论，集体决策，达成共识，这是实战推演的过程，可以通过阶段复盘及持续优化进行提升。 Tj3jDj6BtiHXOaHtacbJ6v8C2fQhGdzQzxvbvRmySDeIE/jDz8CjpQXKQrDzBiJu