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BLM要从哪里看起呢？
BLM有一个反阅读习惯的思维逻辑，就在于思考起始点并非左侧的“战略”，而是右边的“差距”（见图3-1）。
图3-1 领先的起点
“差距”是BLM的第一把钥匙，也是企业“领先的起点”。始终能够看到“差距”，既要对标行业高手，又要捕捉新的市场机遇，不断追寻和创造更高价值的可持续成长，这是企业发展的第一驱动力。
“差距”首先是一种感知，是对“不满意”的感知。
无论组织还是个人，真正的改变均源于对现状的不满。企业只有在清楚意识到自身发展不达预期，或者业务发展遇到挑战的时候，才会去重新审视战略是否需要创新、组织是否需要改变。
既然是“差”，就有减数和被减数的关系。
在业务领先模型里，被减数是什么呢？就是“战略意图”，也就是愿景和目标，即企业想达到怎样的高度。减数是什么呢？就是今天已经取得的市场结果。“战略意图”减去“市场结果”得到的差值，就是“差距”。
因此，所谓“差距”，是指对现状和期望业绩之间差值的“不满意”的感知（见图3-2）。
图3-2 BLM之“差距”
资料来源：国际商业机器公司．IBM Business Leadership Model[Z]．2006：4.
试想，什么场景下企业不会存在差距？
在差距的公式里，如果被减数和减数的“差值”很小或几乎为零，便不会有差距，从而就不会产生不满意，没有不满意，企业自然就不会想方设法去改变，而是沿袭以往的做法。很多发展蒸蒸日上的企业都容易出现一个典型的现象：自满。也正是由于自满造成了很多优秀的企业走向自我毁灭。
因此，智慧的企业领导人通常会设定“有挑战的被减数”，让企业产生剧烈的差距感，以牵引企业持续成长与突破。
例如我们合作过的一家制造行业细分领域的冠军，在尚处在百亿规模之时，创始人就提出了“未来五年实现千亿跨越”这样看似“不可能完成”的目标，以警醒企业上下避免小富即安，并时刻处在创业状态。
“差距”由两个基本要素构成，分别是“业绩差距”和“机会差距”。
●业绩差距（Performance Gap）
所谓业绩差距，就是对现有经营结果和期望值之间差距的一种量化陈述。业绩差距通常是站在“管理者”的视角，延续企业现有的业务设计，通过对现有执行体系进行优化来缩小或消除。
●机会差距（Opportunity Gap）
所谓机会差距，就是对现有经营结果和进行新的业务设计所能带来的经营结果之间差异的量化评估。机会差距通常是站在“创新者”的视角，通过业务设计的创新来寻求新的发展空间与机遇。
《创新跃迁》一书将机会差距形象地称为“主动创造的业绩缺口”，其核心观点如下：
“高效的组织可能在某一个时间段内并不存在任何紧迫的问题。这种情况下，管理者就必须将眼光放到公司外部，探索该业务的未来将要或可能发生的变化。根据这些预期，管理者就能进行组织上的变革，以便更好地把握未来可能出现的机会。”
以“跑步”为例，来形象说明业绩差距和机会差距的区别。
苏炳添是亚洲唯一一位跑进“10秒俱乐部”的优秀运动员，他是怎么做到的呢？
2012年，苏炳添第一次参加奥运会男子田径100米，也第一次直面了自己与奥运选手的巨大差距。此后，他给自己设定了突破10秒进入9秒的目标——9秒区，代表着百米赛世界顶级水平，却也曾是亚洲人的禁区。
一直以来，世界主流的运动理论认为“步幅乘以步频决定跑速”，因此，扩大步幅是争取跑速的基本要求。而苏炳添也始终在步幅的训练上不断精进。但是，他与世界冠军博尔特之间具有巨大的无法逾越的距离，就是身高。
苏炳添身高只有1.72米，47步跑完百米，跑进10秒之前的步幅为2.13米，而博尔特身高1.96米，只需41步跑完百米，其步幅为2.44米（最好成绩9秒58）。这意味着，博尔特每跨出一步，就比苏炳添多出0.31米，差别显而易见。
如果按照传统理论去增加步幅，收益也不会太大。曾经一段时间，无论他多努力，步幅的训练已经到达了极限，无法再有明显的突破，10秒大关始终难破，这意味着再依靠弥补“业绩差距”很难真正实现跑步成绩质的飞跃。
2014年，苏炳添在兰迪·亨廷顿教练的建议下从训练步幅切换到训练步频，这就需要其尝试调整自己的起跑脚，最初非常不适应，甚至一度成绩出现了大幅下滑。但是经过7个月不间断的训练和适应，苏炳添终于顺利将第一步从原先的左脚换成右脚，亨廷顿教练又教导了其他技术细节，比如腹式呼吸法，纠正了他在50～60米区间节奏混乱的问题。
终于，苏炳添成功改变了起跑方式，在2015年实现了48步9秒99跑完百米的飞跃，并在2021年东京奥运会上以9秒83的成绩打破亚洲纪录，一战封神。
对于“苏神”来说，突破10秒大关的成功要诀就是“切换模式”，转换了起跑方式和训练方式，就相当于其主动创造了一个“机会差距”。
通过这个过程我们发现，机会差距关闭的过程中伴随着身体机能与跑步方式的调整，需要打破过往惯性甚至是赖以成功的模式，甚至要面对可能的暂时性成绩停滞。
有意思的是，在苏炳添切换了跑步方式之后，反倒是再一次将步幅做了升级，也就是在机会差距关闭的过程中，也拉伸了业绩差距的新空间。
我们再来观察两个企业实践的案例。
示例1：过去五年业务急剧增长，在此期间，产品质量有所下降。我们引进六西格玛的尝试失败了，在过去12个月里我们失去了5%的市场份额，每一个百分点代表着约5亿美元的损失。我们计划在未来24个月收复损失掉的市场份额。
示例1是典型的“业绩差距”，就是战略方向和业务选择本身没有问题，正如示例中所说“过去五年业务急剧增长”，而“在此期间，产品质量有所下降”，真正出现差距的问题在于产品质量，因此企业需要提升质量管理能力，从而恢复增长。
示例2：目前基于我们现有客户的业务增长每年只有5%，且客户的期望不断上升。如果我们能向价值链的更高端转移，从提供单个的产品或部件发展到提供整体解决方案，不仅能够在存量客户中挖潜，还能在新市场中争取客户，这样我们就能将收入和利润在未来三年里提升20%。
示例2则是典型的“机会差距”，核心依据在于业务本身发生了改变，正如示例中所说，企业需要“从提供单个的产品或部件发展到提供整体解决方案”。这意味着原有的“跑步方式”已经不适合了，甚至可能要切换“跑道”，这根本上源于市场的趋势和客户的需求发生了改变，因此企业的战略、客户价值与产品服务也必须跟着变化才行。
在描述差距时，需要注意以下三点。
●量化描述
只有具体量化的描述，才能够形成明显的差距感，例如企业的收入、利润、市场份额、增长率等，将目标与现状对比，形成量化差距。其中最显而易见的是设定的经营目标是否达成，企业领导人需要同时关注的是，将与战略目标相关的其他指标纳入其中，避免仅仅是短期导向，其中包括与市场、客户、企业核心能力等相关的指标，例如产品周转率、产品丰富度、产品迭代速度、客户留存与黏性等。
●向外对标
差距的识别要避免“自欺欺人”，若市场出现巨大利好，或竞争对手出现了巨大失误，那么看似目标完成，也并不代表企业差距消除了。例如2022年的疫情，催生了大量消费者“囤货”的需求，因此冰箱和冰柜的销售可能会迎来一波爆发式增长，面对此等场景，企业需要与竞争对手、行业大盘增长进行对比，调整目标值。
●面向未来
企业很容易从当前的经营指标以及与竞争对手的比较中识别差距，但是企业领导人应该始终将眼光放得更加“长远”，既要关注所在赛道的市场变化和未来趋势，包括从竞争对手的变化中寻找最新创新动向，也要将眼光变得更加“宽广”，关注相关赛道，或产业链上下游，甚至是跨界对手的动向，如此方能找到全新的机会。
例如海尔三翼鸟就是一个跨行业创新的典型案例。作为海尔的创新业务，三翼鸟捕捉到了“产品会被场景替代，行业将被生态覆盖”的市场趋势，尝试打破家电和家居建材两个行业的边界，以年轻家庭的家居家装场景为目标细分市场，将产业链价值前置，为消费者构建一站式家居家装服务，这样就可以将海尔的全套家电设备非常自然地“搬入”家庭中，也会带入以海尔品牌为核心的智慧家庭连接系统。2021年上半年三翼鸟成交客单价为28万元，并且非家电收入已经超过50%，形成了2.1亿人次量级的社群网络，也在此基础上创造了上千个场景化解决方案。
这就是企业可以创造的“机会差距”空间，也借由机会差距的主动创造，拉伸了企业发展的空间与潜力。
对企业领导人来说，若能识别未来发展要消除的主要差距以及造成差距的根本原因，就有机会及时调整企业的发展轨道。
差距识别与分析可以通过三个步骤来完成。
●第一步：盘现状
盘点当前业务发展的现状，罗列所有核心市场业绩。
●第二步：识差距
面向未来，找到与实现愿景、目标高度相关的业绩差距和机会差距。
●第三步：找原因
界定消除差距需要解决的核心问题，并分析产生差距的根本原因。
如何寻找造成差距的根本原因呢？
BLM将造成差距的根本原因分为三种类型。
3.2.1 既有战略不符合市场变化和趋势
企业过往制定的战略和习以为常的业务模式，其实都是建立在过去的某些假设基础之上的，极有可能不再符合市场变化和未来趋势。要从根本上解决该问题，需要重新审视和制定战略，设计全新的业务模式。例如在上文描述机会差距的“示例2”中，企业从产品向解决方案模式转型，就需要对现有的业务进行重新设计，包括重新定位对客户的价值，引入其他产品或解决方案的合作伙伴，从产品收费向解决方案或服务性收费方式转变等。
通常来说，企业面临增长瓶颈的时候，需要判断是否正在面对“机会差距”，领先企业往往能够未雨绸缪，在主营业务尚未失速的时候，就启动对全新业务的探索，避免主营业务出现下滑，却仍未找到全新的增长机会。
3.2.2 组织能力不符合战略要求
如果企业战略并未发生本质改变，但是执行体系比较薄弱，组织能力与战略并不匹配，通常需要就执行与战略的一致性进行检查和评估，并且持续优化执行体系，打造组织能力。该种类型的原因通常是“业绩差距”下需要深度挖掘的。例如在上文描述业绩差距的“示例1”中，造成差距的核心问题在于产品质量，但造成产品质量问题的根本原因可能在于员工技能不达标（人才），缺乏考核激励措施（正式组织）或是质量意识（氛围与文化）不足，只有准确判断根本原因所在，才能对症下药。
通常来说，企业在高速发展的阶段，需要判断是否正在面对较大的“业绩差距”，也就是组织能力成长跟不上业务发展速度，企业需要在执行体系找到关键问题加以解决，最大化现有业务的增长潜力。
3.2.3 缺乏将战略贯穿到执行的领导力和价值观
无论是业绩差距还是机会差距，均可能存在领导力和价值观层面的问题，而在分析差距时，企业的高管团队需要对自身的认知进行深度反思，同时再度审视企业的文化根基是否发生了动摇。例如业绩差距出现的时候，企业很可能会发现是领导人长期回避需要解决的管理问题，高管团队的调整就成了企业必须考虑的事项。而机会差距出现的时候，企业应反思高管团队对市场的洞察能力，或是面对全新的赛道机会，高管团队在决策上是否及时有效等。
无论何种原因，这都是一个很好的促进高管团队自身建设的契机，大多数企业遇到的发展问题，究其根本，均来自企业高管团队认知的局限及团队的凝聚力问题，例如“忽略了对市场变化的关注”“满足现状小富即安”“缺乏团队信任”等。需要注意的是，在探寻差距的根本原因的时候，核心是向内找问题、找内因，避免将原因归咎于“市场形势不好”“竞争对手太强大”等，这只是在为差距寻找“借口”。
以上三条原因，根本上回答了“为什么我们的发展不及预期”的疑问，只有精准找到企业发展的问题和根本原因，企业才可能动手改变目前业务发展的轨道。
《创新跃迁》是“机会差距”和“业绩差距”概念的贡献者（该书中称为机会缺口和业绩缺口），而借由此概念，书中也揭示了企业的“成功悖论”：
“管理者和组织都会面临一个悖论，即为了取得短期成功而必须采取的行动，往往会催生导致长期失败的条件。在各级管理者的短期趋利下，企业会形成动态保守主义的倾向，即主动地趋于保持现状。”
这才是“差距”这个概念真正值得企业高管层警醒的地方。差距背后透露出的是企业的生存观，是企业创新和改变的动力源。
任何产品、业务、技术、行业，均符合S曲线的发展规律，这意味着任何企业均有自身的“生存边界”。企业若要持续成长与领先，则需要不断地打开生存边界，而打开生存边界需要两种方式，一种是以消除业绩差距为主的连续性创新，另外一种是以消除机会差距为主的非连续跨越（见图3-3）。
华为的三十年发展就走出了一条不断消除“巨大差距”并且持续创新的发展道路。
图3-3 打开企业生存边界的两种方式
华为的成长曲线与持续创新之路
华为成立于1987年，从1987年到1998年，是华为创业维艰、夹缝生存的十年。从1998年开始，华为“出海”，大举进军国际市场，2012年，华为营收首次超越爱立信，成为全球最大的运营商通信设备提供商，也由此获得了运营商业务曲线的第一次巨大成功。
华为并未因此放下创新的步伐，2009年，洞察到运营商赛道的增长瓶颈之后，开始同时拓展消费者赛道业务（2010年开启）和企业网赛道业务（2011年开启）。
2018财年财报显示：“华为首次突破千亿美元收入大关，同比增长19.5%。在华为三大业务中，运营商业务领域销售收入为2940亿元，与上一年基本持平；企业网业务实现销售收入744亿元，同比增长23.8%；消费者业务实现销售收入3489亿元，同比增长45.1%。”
由此可见，消费者业务（2022年4月更名为终端业务，后同）与企业网业务已经替代运营商业务，成为华为全新的增长引擎。
如果说华为发展的前二十年依靠的是运营商业务获得的巨大成功，那么从2011年开始，消费者业务和企业网业务则开始带动华为实现新的增长。这也是华为“递增型创新”的体现，让华为获得了第二次巨大成功。
虽然消费者业务和企业网业务仍旧在发展中，但因2019年起美国针对华为的极限施压给消费者业务带来巨大的生存危机，切断了其良好的增长态势，华为开始在新基建与数字化转型的浪潮中，积极探索与原有商业模式有巨大差异的生态化业务，例如芯片、华为云、智能汽车、操作系统（鸿蒙）等。对当前的华为来说，仅依靠巨大的技术优势很难再获得成功，更为重要的是从过往高科技制造向平台生态型模式转变，这考验着华为“跃迁式创新”的能力。华为的成长曲线与持续创新历程如图3-4所示。
图3-4 华为的成长曲线与持续创新历程示意图
即使是在每条曲线（业务）内部，华为也会进行前瞻布局，例如消费者业务于2019年发布了全场景智慧化战略。从最初的贴牌手机到2010年确立中高端自主品牌，从聚焦做手机到做智能终端，再到AIoT智能物联网生态，华为的消费者业务完美诠释了BLM理论中的“创新焦点”这一要素，见图3-5。
图3-5 华为消费者业务的成长曲线示意图
三条曲线之间并非毫无关联，第一曲线业务为第二曲线和第三曲线贡献了充足的资源基础，同时第二和第三曲线也会再次带动第一曲线的发展。
对消费者业务来说，智能穿戴设备其实就是在华为的品牌红利基础上发展起来的，华为手机的忠实消费者也会考虑连带购买华为的穿戴设备。而第三曲线AIoT则是将华为所有的智能硬件做了场景连接，确保消费者可以在多场景和多终端进行无缝对接，也会再次带动智能硬件的销售增长。而且，华为消费者业务的第三曲线其实就是华为集团第三曲线在消费者业务端的积极探索与尝试。
对企业领导人来说，站在生存与发展的视角来审视“差距”，而非仅关注表面的数字，更能够找到企业的深层局限。正是深刻认识到了差距，以及差距背后的局限，企业才会启动在战略和执行的一系列改变。
《增长炼金术》中提到，为了谋求持续增长，企业领导人应时常“照照镜子”，我们将书中提到的一系列问题整理成为“企业成长曲线自查清单”（见表3-1），供企业领导人进行自查。
表3-1 企业成长曲线自查清单
资料来源：巴格海，科利，怀特．增长炼金术：企业启动和持续增长之秘诀[M]．奚博铨，许润民，译．北京：经济科学出版社，1999：19-20.