第2章
BLM：企业领先的理念与实践建模

企业界对BLM的学习热情和推崇大多源于华为，华为从IBM引入BLM并十年磨一剑地坚持，由此沉淀出力出一孔的战略流程体系的故事被传为佳话，也成了众多企业学习的典范。

那么，BLM究竟从何而来呢？它有何魅力，让华为如获至宝并且内化为自身的管理利器？我们更愿意将BLM定义为有关“企业创新发展的理念和思想方法”，这个思想方法是专属于“领先者”的，并经由那些持续探索企业领先规律的“总经理”不断实践而丰富它的内涵，也由此为更多的企业所认识和应用。因此，BLM的生命力来自实践，也只有想要长期发展的企业才需要BLM理论与方法的武装。

2.1 追本溯源：破解成功悖论的理论根基

BLM，英文全称Business Leadership Model，中文翻译为“业务领先模型”或“业务领导力模型”，当然，民间也有对它的爱称——“波罗蜜模型”。

BLM共由11个要素构成，即差距、战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化、领导力、价值观（见图2-1）。

BLM的诞生与两本著作密切相关：

一本是《创新跃迁》 （ Winning through Innovation ），另一本是《发现利润区》 （ The Profit Zone ）。

《创新跃迁》一书中的“一致性模型”（the Congruence Model）就是BLM的基础架构原型（见图2-2）。

该理论揭示了一个非常深刻的关于企业长存的规律，即“一致性悖论”，这是作者及研究团队通过研究美国商业史上众多的领先企业得出的结论。

▶ 一方面，任何一个企业之所以成功，是因为它建构了一致性：它所选择的业务符合市场的趋势，同时更为重要的是，企业的流程、组织、人才文化和它所选择的战略一致。这种高度一致性使得企业可以走向卓越。

▶ 另一方面，在行业环境发生剧变的时候，一致性越强的企业，越难抵抗环境剧变。在变局中让自身在惯性轨道上持续向前，最后走向衰败的，竟然恰恰是过去的成功。

正如《创新跃迁》一书中所述：

“组织各大构件绑定得越紧密，企业越容易发展壮大，而企业越壮大，组织对于市场（变化）的反应就会越迟钝。”“这种动态保守主义，即组织主动地趋于保持现状，会影响所有成功的公司，无论是年轻的还是老牌的，无论是大型的还是小型的，也无论是存在于100年前的还是活跃在今天的。”

如何破解“一致性悖论”呢？

塔什曼教授给出的“解药”是：

▶ 企业要想取得长期成功，组织就得完成两件事：以成本和质量为基础，在成熟市场中竞争；以速度和适应力为基础，在新兴市场中竞争。

▶ 企业要想做到同时应对成熟市场和新兴市场的挑战，需要从诊断造成“差距”的核心问题入手（机会差距、业绩差距），从中找出那些阻碍发展的根本原因，进行动态调整和管理（关键任务、正式组织、人员、文化），确保组织与战略的一致性。

▶ 企业领导人必须做到双手全能，构建二元性组织，既要管理好成熟业务，又要管理好创新流。

《发现利润区》一书中的“企业设计四要素”就是BLM中业务设计的原型（见表2-1），也成为战略制定的落脚点。

该理论从根本上探究了企业“数量增长和价值增长孰轻孰重”的问题，并揭示了企业生存的唯一基础是客户价值，即：

▶ “有利润的增长”（而非一味追求市场占有率）是企业获取长期健康发展的基本法则。“以产品为中心、以制造为导向的传统商业增长模式已经过时。”

▶ 高度竞争的市场和海量的信息将客户推向了商业领域的核心地位。在这一新环境中，企业只有运用以客户为中心的思想来满足客户需求，并创建与之匹配的企业设计，才能获得成功。

▶ 以客户为中心的企业设计包括四个基本要素：1）客户选择，即“我想服务哪些客户”；2）价值获取，即“我如何盈利”；3）产品差异化/战略控制，即“我如何保护利润”；4）业务范围，即“我从事哪些业务活动”。（BLM中业务设计在该书理论模型的基础上，发展出业务设计五要素，即客户选择、价值主张、价值获取、活动范围和战略控制。）

上述两大研究为BLM奠定了坚实的理论根基。但BLM从学术研究走向企业实践，则经历了IBM两代掌门人15年的持续推动与完善。

2.2 诞生于IBM生死转型期，扬名于华为

时间回到20世纪90年代，彼时的IBM正遭遇历史低谷期，亏损高达160亿美元，媒体将其描述为“一只脚已经迈进了坟墓”（见图2-3）。

在生死关头，职业经理人郭士纳（Louis V. Gerstner）临危受命接掌了IBM。经过调研，郭士纳坚定地认为，IBM当时的问题并非缺乏远景规划，而在于规划无法被执行和落地。机构臃肿和封闭的企业文化，使得IBM开始远离市场、远离客户。

正如他在其著作《谁说大象不能跳舞》中所描述：

郭士纳与其核心管理团队在这种危难时刻做出的核心战略决策是：

▶ 保持公司的完整性，确保公司不会分裂。

▶ 再投资主机业务。

▶ 保留核心半导体技术业务。

▶ 保证基本的研发预算。

▶ 一切以客户为导向，把IBM转变为一家以市场为驱动力的公司，而不是一家关注内部的、以流程为驱动力的公司。

从郭士纳的视角来看，这些战略决策不过是IBM发展远景规划的早期组成部分，并没有什么新鲜的内容，更为确切地说，这更像是一次IBM“沃森传统” 的回归。

随即，郭士纳对IBM进行了一系列大刀阔斧的改革，包括植入面向市场和客户的意识，并改变内部的官僚做派等。改革的结局是圆满的。几年之后，IBM扭转了颓势，重新实现了盈利，也赢回了市场对IBM这家企业的信心。

经历了“起死回生”之后，郭士纳深刻认识到打通战略与执行的重要性。1997年，郭士纳偶然读到了迈克尔·塔什曼教授在《创新跃迁》一书中的“一致性模型”，感慨这正是IBM长达80年企业经营发展中经验教训的浓缩，这也是企业永远保持转型创新的思想武器，于是将“一致性模型”引入了IBM。

最初的“一致性模型”已经具备了BLM的基础架构，只是重心更多地放在了执行体系四要素及各个要素的一致性上，对战略部分的着墨较少。所以，当IBM战略部门重新审视该模型的时候，认为战略部分需要加强。于是再次借鉴《发现利润区》中以客户为中心的企业设计作为对BLM战略部分的丰富。

在既有基础之上，IBM联合哈佛商学院的研究团队，对BLM进行了系统性改造，推出了BLM的1.0版。

2003年，彭明盛（Samuel Palmisano）接替郭士纳，成为IBM新任掌门人。他认为“价值观”才是IBM持续生存发展的关键所在，他上任之后，在企业内部发起了关于价值观的大讨论。从此，价值观这个要素，成为与领导力上下呼应的要素，作为BLM的底座被固定了下来。此时的BLM，才变成了大家今天所看到的样子（见图2-4）。

IBM创造了BLM，也受益于此。

在IBM，3万名经理人都需要学习该模型与方法，有效地统一了内部语言。在IBM，BLM的价值被定义为：同一种语言、最基本的方法、逻辑的力量、共同的目标、执行的跟踪以及自上而下的实施等。

严格来说，IBM的确是BLM的“创造者”，但它在中国广为传播，却是因为华为。

2017年对华为来说确实是一个里程碑。这一年华为营收达到925.49亿美元，超越了IBM的791亿美元。从拜师IBM，华为花了20年的时间学习和超越了自己的老师（见图2-5）。

一时间，企业界纷纷开始学习华为，其中就包括相传华为花了3000万元从IBM引入BLM。其实3000万元采购一个方法工具的说法是不准确的，华为引入BLM，最初与“战略”一词也并没有太大关系。

华为对BLM的引入源于2007年，这是它向IBM拜师的第9个年头。

华为的孙亚芳董事长找到IBM，希望IBM帮助华为建立领导力发展体系。万为瞻卓创始合伙人柏翔先生彼时正是IBM业务咨询部人力资本咨询团队的负责人，在和项目负责人陈海燕女士（后成为华为大学执行校长）策划方案的时候，坚定地认为体系的建立必须坚持应用导向和结果导向，而领导力发展体系落地的关键点则是以BLM作为基本框架，引导华为“国家代表”向“国家总经理”转身。

为什么呢？其实这与华为当时的发展背景息息相关。

彼时的华为正处在国际化大发展时期，遍地都是冲锋在前的销售战将，“国家代表”长期处于大销售的角色，但这与华为在当地建立自己的品牌、筹划与整合资源、成为被当地认可的企业公民相比，有着较大的差距，这也是华为国际化发展的矛盾焦点所在。

建立总经理思维和机制保障，而非简单的销售管理工具，就是引入BLM的缘由，于是在以“全球领导力整合体系的建设和国家总经理转身”为核心主旨的咨询项目中，BLM作为被IBM验证过的总经理实践方法，被引入了华为。

随着项目的深入，BLM在华为内部逐渐引起了高层的重视，他们发现，BLM除了作为总经理思维工具，还是很好的战略制定和系统化经营方法。于是华为内部开始把它作为战略规划和落地的框架进行应用，并十年如一日地坚持使用和内化，逐步将这个“舶来品”转化为华为力出一孔的战略落地核心方法和流程。

值得深思的是，为何一个总经理思维和方法工具，能够在华为发挥如此大的功效？

华为与咨询公司的合作模式颇具特色。与其他企业不同的是，华为向咨询公司的学习是虚心和榨干的模式，遇到全新的方法，一定要学精吃透，更何况是在当时华为众多干部正面临转型的关键时期。

因此，华为在导入和学习BLM的同时，也在对自身战略思维做着深刻自我批判，在自省过程中，华为过往战略的盲区随着学习深入逐步暴露了出来，例如“销售就代表了战略，也代替了市场开发”，还有“业绩差距不明显、机会差距看不清、服务市场看不到”等，这些暴露出来的问题，引发了高管团队的深刻反思。随着BLM在各个业务单元和职能体系的不断深入，华为每年都会自下而上识别、筛选和取舍战略机会点，“不在非战略机会点上消耗任何战略竞争力量”成了组织的高度共识。

BLM引入华为之后，首先推动的是干部队伍的认知与思维升级，从2007年最先接触，到2008年进行局部试点，再到2009年完全推开，今天谈到经营上的基本概念，所有华为出来的经理人都有着深深的BLM的印记。

随着各层级干部对该模型的逐步深入理解，华为也开始将BLM的精髓渗透进战略管理体系，通过流程固化下来，从而形成了我们现在耳熟能详的华为战略管理的流程框架DSTE（Develop Strategy to Execution），即战略规划（SP）、年度执行计划（BP）、BP执行与监控闭环、业绩与管理体系评估等关键流程。

回顾这个项目，最大的成果就在于华为系统性地导入了BLM，从最开始的“国家总经理转身”咨询项目发展为从战略规划到落地的核心逻辑，且一坚持就是十年，并由此沉淀为华为的组织能力，而不仅是少数领导掌握的技能和方法。

BLM对华为建构从战略到执行的整个管理体系起到两个关键作用。

第一，战略本身不再是狭义的战略，而是从战略到执行的系统化贯穿。

艾尔弗雷德·D.钱德勒认为战略是决定一个企业的总体目标、关键行动和资源分配决策的，它不可能只是一个企业创意。从这个意义出发，战略在企业管理中更应该被理解为一个系统——从战略到执行的系统。而BLM对于华为构建战略到执行的系统，起到了思想框架的作用。

第二，战略不再是少数关键高层领导团队使用的工具方法，而是所有业务负责人共同的理念和管理方式。

华为对BLM的导入并非机械地学习与引入，而是经历了松土与达成思想共识的过程，也正是由于这个过程的发生，BLM对华为不同层级的业务来说，不仅是一次“填写模板”的过程，更是成为思想利器，来武装团队和进行协同作战。

在过往超过十五年的时间里，我们将BLM理论介绍和引入到上百家企业，只有华为做到了十年如一日地学习与坚持，并且融入到企业的核心经营逻辑与管理系统中，堪称BLM方法与系统导入的典范（在本书“实践篇”中，会详细介绍BLM在华为引入并应用的过程）。

2.3 是模型，也是领先的系统观

BLM因为华为的应用而受到中国企业，尤其是企业家群体的热捧。我们发现除了其作为战略的方法和工具之外，真正打动企业家的是“领先”这两个字，而华为则是当代中国领先企业的一个缩影和标杆。

“领先”的反义词并不是落后，而是平庸。平庸就意味着满足于现状，缺乏朝向更高目标奋斗的动力。当下时代有雄心壮志的中国企业一定会用“领先”来激活自己，这也是致力于做出一番事业的企业对BLM格外青睐的根本原因。

回到BLM概念本身，Business Leadership Model中的“Business”有两种解释。

▶ 狭义解释是指“业务”，即进入某个行业，经营某种产品和服务。

▶ 广义解释是指“商业”，即如何做成一家持续领先的企业或商业体。

业务领先模型，也可以从两层视角来进行审视。

▶ 狭义来看，业务要实现领先，本身运用的是BLM的战略规划到执行落地的闭环逻辑。

▶ 广义来看，业务领先也是企业的领先规律，即从如何构建领先企业的视角去学习和应用业务领先模型。

因此，该模型之所以能够被广泛地应用于总经理思维的构建，就是因为它既展示了如何构建系统化的战略到执行的逻辑闭环，也深刻揭示了企业如何实现持续成长与领先。

那么，什么是企业领先的规律呢？

如果将BLM视为理论体系，其背后的基本假设则在于：

▶ 企业的领先，均根源于“差距”，永不满足与内驱力是领先企业的起点。

▶ 企业能否做到领先，取决于复杂的企业系统，这个企业系统由11个要素组成，企业领先是诸要素相互关联的系统性成功，而非某个单一要素的强大。

▶ 企业的持续领先，在于根据环境的变化推动企业系统的进化，持续不断地自我更新与创新跨越。

从这个视角出发，再来审视BLM中的11个要素模块，便会有不同的认知。

例如“市场洞察”，若从业务视角出发，就是如何进行市场分析、有何机会、有何威胁等，用以确认企业的战略定位与选择取舍。而若从构建领先企业的视角出发，那么“市场洞察”就是企业需要有时刻敏锐洞察市场并且快速响应市场的组织能力，而这种能力的持续构建，将促进企业不断刷新自己的市场认知，并且时刻准备迭代自己的创新焦点和业务设计，它就演变成了能力层的内涵。这对企业来说不是昙花一现的机会抓取，而是追求成功的可持续，因为只有组织的机能与土壤不断强大，才能够培育出更为出色的业务。

因此，对企业领导人来说，BLM反映了企业取得领先的规律，它所主张的企业持续成长与领先的系统观，完全能够成为企业经营管理的思想方法。

如果从宏观上加以概况，我们将其归纳为企业通往领先的“三把钥匙”和“一个钥匙环”。

2.3.1 第一把钥匙：领先的起点（差距）

即永远保持危机感和不满足。始终能够感知到差距，既要时时刻刻对标行业高手，又要捕捉新的市场机遇，不断追寻和创造更高价值的成长，这是企业实现领先的起点。

“差距”是BLM最大的亮点所在，它体现出一个领先企业的“双手全能智慧”，即企业需要始终同时关注现有业务和新兴业务的发展，在稳住根基的同时，构筑可持续发展的能力。如果说“业绩差距”对应的是效率仗，“机会差距”则对应的是创新仗，企业不可偏废任何一役，领先的企业始终能做到同时关注业绩差距和机会差距，甚至能够破除自身所在行业或赛道的限制，在更大更新的赛道中占有一席之地和实现领先。

“差距”极大程度上反映了企业领先的意愿，企业是否能够制定挑战性的目标，并且时刻保持危机感（做好随时被颠覆的准备），而这个逻辑和华为的熵减逻辑如出一辙。只有巨大的差距，才会产生巨大的动力和企业源源不断的活力。

2.3.2 第二把钥匙：领先的战略

“领先的战略”持续考验着企业的长期意图、敏锐洞察能力与持续创新能力。

企业的长期意图集中体现在BLM的“战略意图”模块，其英文诠释更为准确，即Strategic Intent，核心是一个“诚”字，战略意图通过明确企业的使命、愿景和目标，根本上表明了企业家和其带领的企业对用户、产业和社会的长期主义价值承诺。

敏锐洞察能力集中体现在BLM的“市场洞察”模块，其作用对企业来说不言而喻，但是很多企业出的问题在于：或是企业大了陷入官僚和内耗中，企业逐步封闭；或是挖掘了很多市场信息却没有判断和洞见输出；或是做出了错误的判断或假设。我们在帮助很多企业做战略的过程中，深刻地体会到没有洞察就没有战略，而这体现出来的是一个企业洞见大势、捕捉机会的能力，需要体现对市场的“敏锐”（Sharp），需要在对环境的敏感中探索“终局”。

企业的持续创新能力在BLM中最突出的体现便是“创新焦点”，企业需要系统性地构建自身的业务体系，始终关注自身的业务演进，并且形成不断培育与激发创新的实践、机制与土壤，这不仅是企业对持续成长的路径探索，背后更体现了企业持续创新的组织能力。

“业务设计”作为整个战略模块的落脚点，是战略意图、市场洞察和创新焦点的集中体现，并将它们与组织能力紧密联结。这也是企业与竞争对手实现差异化的关键点，即不同的企业看到同样的市场机会，却制订了完全不同的业务设计方案。

领先的战略意味着企业需要在保持初心的前提下，永远站在客户和市场的角度，不断反思：“我今天已经习以为常的业务，它的基本假设还站得住脚吗？”战略是否领先最根本的是敢于跳出来看自己，敢于否定自己、否定过往的成功模式。抗拒自己的“习以为常”，做到不断洞察市场、永远保持反思与创新，才算是拿到了第二把钥匙。

2.3.3 第三把钥匙：领先的执行

BLM相较于传统的战略理论，最为特色的是其执行体系，这和迈克尔·波特教授的竞争优势理论保持高度一致，即企业取得领先，不仅仅是市场和赛道的选择，更为重要的是市场和产品背后企业的独特价值创造活动与组织能力。

对企业来说，要想取得持续增长与业务创新，最大的困难来自管理组织的惯性，包括资源分配的惯性和管理机制与文化的惯性。

第一个组织惯性首先体现在对关键优先事项的资源聚焦上，这体现在BLM中即为“关键任务”的识别与基于关键任务形成的资源配置逻辑。通常企业里的多数资源都放在了对当前贡献最大的成熟业务上。而实际上，企业最需要全力以赴、全神贯注的地方恰恰是未来的战略主航道。

第二个组织惯性则体现在流程机制和思维观念的固化，这体现在BLM中即为“正式组织”“人才”“氛围与文化”如何有效围绕“关键任务”展开一致性的匹配。一旦关键任务中承载了企业需要构建的全新能力，就意味着组织各要素需要进行重新组合以适应企业新的业务模式。而不论是组织责权利分配、人才还是文化，这些都因为长期的积累而形成难以克服的惯性，这些惯性在企业高速成长期时都是助力，而在转型期却都成为阻力，所以“力出一孔，利出一孔”就显得非常重要。

组织转型对企业领导人来说就是处理好创新与惯性之间的矛盾，若能够将“效率”与“创新”的矛盾实现对立统一，那么负面因素也可以转化成正面因素。在剧烈变化的时代，企业遭遇的是在两难中寻找出路的挑战，要应对这一挑战，企业家的哲学思考尤为关键。历史上出现过的伟人们化劣势为优势、化不利为有利的实践，皆是因为成功地将矛盾对立统一了起来。

2.3.4 钥匙环：领先之魂（领导力和价值观）

将三把钥匙串联起来，需要一个强有力的钥匙环，就是企业的领导力和价值观。

“领导力”是企业从战略到执行的引领和实现能力，体现在企业的核心领导团队身上。对领导力的考验在于：识别差距的时候选择跟谁比；决定战略的时候有多强的自我批判和定力；执行时是选择向惯性屈服还是敢于面对矛盾和冲突，能否对利益格局进行调整改变，让组织保持灵活和机敏等。

“价值观”是企业的信念体系，是战略不断震荡前行的过程中让企业稳如磐石、不断做久的“根基”，是一代又一代的领导人共同坚守的价值底线，经得起时间和周期的考验。价值观的牢固程度集中体现在企业在发展和变革中的凝聚力。正如高速飞驰的列车，车厢连接不牢，就会散架；或为了避免车厢散架，就保持慢速行驶甚至停在原处。

IBM最初总结BLM时正处在转型关键期，1996～2012年期间实现的辉煌，就是适应了规律。而在最近十年，“这头大象”又在经历新一轮的转型，业绩也并不尽如人意，根本原因在于满足过去十几年的辉煌，不愿冲破固有的“成功模式”，守在原地，即使发现了机会也把握不住，从教训中再次印证了BLM背后所彰显的企业需要不断创新与发展的常识。

因此，BLM并非什么高深的理论，它只是揭示了企业不断创新与领先的“常识”。如果用一个词来形容BLM的精髓，那就是“一致性”。首先是企业战略和执行体系的一致性，并且企业的战略与执行需要和企业基因一致；其次，这种一致性还体现在企业整个系统能够应对外部环境变化，即与外部环境保持一致。

BLM概念易学，但其真正的生命力则来源于“实践”。企业界信奉BLM，皆来源于实践的成果，而非理论的高深。只有想要长久发展并且致力于创新与领先的企业，才会真正需要BLM理论傍身，在其指导下构筑有自身特色的企业系统，并在实践中持续进化与成长。 jZ6KrT04PBgsLnnqn3C127UsfJ+XXjWHRBluoiSDIbd+oAfisA/7pENOc1u9ktEm