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改革开放四十多年，给中国企业尤其是民营企业创造了巨大的发展机遇，也由此诞生了一批伴随时代发展的灯塔型企业，它们不仅在中国的舞台上绽放，也屹立于世界舞台，与国际顶尖高手同台竞技。
在未来相当长的一段时间里，让中国企业家真正焦虑的是无法再靠“发家致富”的原动力来助推企业，新时代中国企业的使命已经转化为让企业实力与品牌能在世界范围内领先，使中国企业的地位与中国经济的整体地位相一致；同时也必须看到，随着数智时代的加速到来，影响企业发展的基本条件发生了巨大改变，如何通过技术和商业模式的持续创新实现赶超，是当代中国企业实现领先的新机遇和新挑战。
十几年前的《财富》500强榜单里，美国企业独占鳌头，中国企业数量非常有限。
2019年，对于中国企业界来说是一个历史性的时刻，《财富》500强上榜企业中，中国企业（含港澳台）达到129家，历史上第一次超过美国（121家）——这着实令我们振奋（见图1-1）。
图1-1《财富》500强的中美对比
资料来源：根据《财富》历年榜单整理。
但是如果看发展质量的话，到目前为止，《财富》500强之中的中国民营企业的数量并不算多，2020年中国内地上榜企业121家中，仅有28家为民营企业。如果比较盈利水平，2020年中国上榜企业的平均利润率约为4.57%，而美国企业平均利润率约为8.87%
，中国企业平均利润率为美国的50%左右。盈利能力差距的背后，折射出中国企业在系统化地打造核心竞争力上的不足。
中国企业的发展和中国经济的发展是一脉相承的，都在经历由富到强的阶段，也都在面临动力模式转换的挑战。如果说过去的40年，中国企业依靠“发家致富”的原动力完成了原始积累，未来30年，中国企业的使命则是“领先”。新时代，也给致力于领先的中国企业创造了前所未有的历史性机遇。
回顾中国改革开放四十多年，任何一次时代变迁均离不开经济发展基础要素的开发与流动，无论是人才要素的开发使得以华为为代表的企业走上产业技术追赶的快车道，还是土地要素催生和带动中国房地产行业的繁荣，都不难发现基础要素对于产业与行业发展所产生的本质和决定性的影响（见图1-2）。
图1-2 基础要素的开发与流动
2020年新基建计划的发布正式拉开了数智时代的帷幕。2020年4月，《中共中央 国务院关于构建更加完善的要素市场化配置体制机制的意见》
中提出加快培育数据要素市场的意见，令数据要素在经济发展中上升到了前所未有的地位，“数据要素”的开发和确立可以说成为最具时代意义的标志。
中国的大多数企业开始意识到，过往的发展来自“传统要素资源”的集聚，而非“创新成长”的能力。回看中国企业发展的主旋律，在高质量发展和供给侧改革之前，企业发展红利皆来自对要素资源的获取，如市场准入资源、资本资源、劳动力资源等。
中国企业要想领先，必须从过往的“资源依赖型”发展模式切换为“创新成长型”发展模式。“创新成长”意味着不论市场总量如何变化，总有企业在其中扮演独特角色并且形成高价值的引领态势，这种引领态势不由企业要素资源的多少决定，而是来自战略设计以及持之以恒的聚焦，这种优势跟行业及经济总量的增速无关。这也是为什么很多优秀的企业家说GDP增长率其实跟企业没什么关系，因为单一企业在宏观经济中的影响和占比太小了，企业的好与坏、强与弱只与企业自身相关。
对致力于领先的中国企业而言，一方面需要遵循企业发展的客观规律，虚心学习领先实践，扎实修炼自己的内功；另一方面，则需要和全球领先企业共同面对新的时代机遇和挑战，以更为机敏的身段赢得未来。
企业从来就是一个价值创造的复杂系统。要构建起一个性能卓越的系统本身就极富挑战性，而时下所面临的环境的多变性已大大超越了以往任何一个时代，总会遇到“高速行驶中更换发动机”的局面，一方面需加速前进，另一方面还需及时优化与调整汽车性能，甚至是给汽车切换动力系统。如果说企业领导艺术的一面是开疆拓土、打破边界，那么另一面，就是在组织中推动转型、打造新能力。
因此，企业系统的打造是个没有止境的过程，这就需要从第一性原理出发，掌握客观规律，以科学的态度依照规律行事。
企业成长的规律始终未变，第一轮生长并不困难，困难的是企业能够始终吐故纳新、生生不息。
《增长炼金术》中的一段话道出了其中的奥妙：
“我们对于增长和衰落的思想往往受植物的单一生命景象所左右：种子发芽，鲜花盛开，然后凋谢死亡，‘花开一时红，花谢永无踪’。然而就一个永远在更新之中的社会而言，其特有的景象是整个一座花园、一所布局合理的水族馆或者一个别的生态系统。一些事物正在生长，另一些正在盛年，还有一些则在衰亡——而整个生态系统永生。”
如果将企业比喻成一个个鲜活的生命体的话，企业成长根本上解决的是建设长期可持续发展生命系统的问题。这意味着，企业的创新发展是企业作为一个复杂生命系统持续成长和进化的过程，企业的领先也必然源自系统性的领先。
企业从小到大，由弱到强，可以划分为三次关键的成长转型（见图1-3）。
图1-3 企业成长的三次转型
1.2.1 第一次成长转型：“从机会到业务”的企业系统1.0构建
第一次成长转型，即“从机会到业务”的企业系统1.0构建，这是企业从创业期迈向专业化成长的必经之路。
通常来说，这一阶段的企业会经历单体业务的“萌芽”到“繁荣”，企业规模会集中于十亿元到百亿元之间（不同行业有较大差异，例如管理咨询、律师等知识密集型行业，一亿元以上的规模即进入第一次成长转型期）。
这个阶段，企业最根本的变化是从一个做业务的团队转变为有主体性的企业系统，就好像这个企业开始有生命了，它自己开始有意识地体系化发展。也正是在这个阶段，企业需要完成第一次成长转型，即开始正式构建一个完整的企业系统。由于这是一次系统从0到1的过程，通常称之为企业系统1.0阶段。
企业系统1.0阶段的建设通常包括：
▶商业基础建立： 任何企业均因独特的“商业基础”而存在，即企业所属什么行业、创造什么独特价值。企业系统1.0正是构建在这个商业基础之上，并且能够支撑商业基础潜力的开发。
▶组织体系建立： 伴随单体业务的高速成长，企业需要第一次系统性地构建组织体系。其中，既包括企业的运营体系（市场、产品、供应链、生产等业务价值链活动与内部流程），也包括企业的管理体系（组织、人才、文化等）。“组织建设跟不上业务的高速发展”其实就是这个阶段很多企业的“典型现象”。90%以上的企业会在这个阶段夭折，无法成为真正意义上的“企业”。
因此，这个阶段的转变，标志着企业的第一次成长转型，即完成从“创业型管理”到“专业化管理”的转变，也正是这个阶段，需要创始人完成从“创业者”到“企业家”的蜕变。专业化管理与创业型管理的区别如表1-1所示。
表1-1 专业化管理与创业型管理的区别
（续）
资料来源：弗拉姆豪茨，兰德尔．成长之痛：建立可持续成功组织的路径图与工具[M]．葛斐，译．北京：中信出版集团股份有限公司，2017：85.
企业系统1.0的建设并非一蹴而就，这个阶段对很多领先企业来说是一个漫长的阶段，例如沃尔玛完成企业系统1.0的建设，花费了整整35年的时间（1945年创业到1980年成为区域领头羊）。也正是这35年的组织积累，让沃尔玛在20世纪80年代美国经济萧条期间厚积薄发，以远超行业的增速一跃成为“行业霸主”。将单体业务的价值与成长发挥到极致，通常是领先企业的明智选择。
我们也能从华为身上找到企业系统1.0的影子，例如“华为基本法”是华为经历了十年的创业期后，为实现专业化和全球化发展而进行的一次系统化的企业设计，也是指导华为在第二个十年在全球市场与国际领先企业竞争的经营管理指南，并成为承载华为从百亿元级企业向千亿元级企业迈进的思想基础，可谓企业系统设计的经典之作。
1.2.2 第二次成长转型：“从单一业务到多元业务”的企业系统1.0+升级
随着“原创”业务不断走向成功，其发展速度也相应放缓，企业自然会追求更广阔的发展空间，最为自然的延展方式即借助原创业务构建起的资源优势与成功模式，实现新市场或新业务的突破。
第二次成长转型，即“从单一业务到多元业务”的企业系统1.0+升级，走向了企业发展的高级形态。通常来说，这一阶段的企业会从单体业务成功走向多元业务繁荣期，企业规模通常会集中在百亿元到千亿元之间（不同行业有较大差异，例如管理咨询、律师等知识密集型行业，十亿元以上的规模即进入第二次成长转型期）。
这个阶段企业的明显变化在于以事业部的组织模式来激发多元化业务的活力，确保新业务能够不受约束地发展。而随着多元业务的蓬勃发展，企业会面临新一轮的“成长烦恼”，即资源的重复建设、难以形成协同效应、多元文化的统一等。正是在这样的复杂业务形态中，企业需要寻求很强的内在一致性。这个一致性不体现在业务本身的特征，而体现在更深层次的核心竞争力。
这个阶段对企业来说最大的考验是如何通过系统驱动多元化的业务成长，因此企业系统1.0+升级，根本上需要解决多元化业务健康成长、组织竞争力与基础设施支撑的问题。
企业系统1.0+升级通常包括：
▶多元化： 企业需完成两个转变：①从单一产品、服务或市场向多种产品、服务或市场转变；②从单一业务向多元业务转变。因此企业的关键发展领域在于为现有市场提供新产品，为现有产品开发新市场，或两方面都做。
▶整合： 将创建或收购的新业务整合到现有组织中，同时保持组织的创业精神。因此企业的关键发展领域在于构建多元业务兼容的组织体系，尤其是与自身业务设计相一致的运营管理体系、更为强大和包容的企业文化，以及创业家型的事业部领导群体，以支持不同业务单元在共同的企业平台上实现整合式发展。
处在这个发展阶段的领先企业，大多会完成流程型组织的转型，以此来实现面向客户价值创造的端到端能力整合。这也是为什么华为从1999年起的十年间，先后从IBM引进IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）、IFS（Integrated Financial System，集成财经服务）与ILD（Integrated Leadership Development，整合领导力发展）。集成与整合是这个阶段企业成长的核心命题，也是打造企业可复制、可扩容的核心竞争力的关键。
1.2.3 第三次成长转型：“破解成功悖论”的企业系统2.0重塑
第三次成长转型，即“破解成功悖论”的企业系统2.0重塑，是一次商业基础和组织体系的再造。通常来说，这一阶段的企业为几百亿元甚至千亿元以上的大型或超大型组织。
几乎所有的大型组织擅长的都是连续性创新，也就是基于现有的商业基础不断优化企业的运营与管理系统，而在面临非连续性创新和跨越的时候，通常会被过往的成功所牵绊。例如柯达、诺基亚等，都是在过往时代获得了巨大的成功，但却被新时代抛弃的企业。因此，企业要想真正实现基业长青，根本在于刷新自我，从传承中进行变异，以挑战永续经营这个企业发展的终极难题。
在企业系统1.0与1.0+的成长阶段，商业基础并没有发生根本性变化，即使是多元化业务，本质上也是在复制企业过往的成功，只是需要管理更为复杂的业务系统而已。而2.0阶段往往都不能“自然进入”，企业会面临巨大的“非连续跨越”，是一次“打破与重建”的过程。
企业系统2.0重塑通常包括：
▶商业基础重塑： 企业需要完成一次商业基础的重塑，也就是需要重新审视和回答企业所属什么行业、创造什么独特价值。这通常需要企业有不断否定自我的勇气，以及以进化视角看待过往的积累和未来的终局，从而形成对企业的长期主义价值与产业定位的重新设计。
▶组织体系重塑： 伴随着企业的重新定位与业务重塑，组织也会面临重塑的任务。企业需要构建全新的业务价值链活动，并完成组织与文化的重塑。企业在这个阶段需要与过往的成功惯性相抗争，发起一系列组织变革，除了业务流程再造和组织结构的变化，实现文化对组织的影响，激发自下而上的人才与创新涌现。
因此，企业系统2.0阶段，企业的整体挑战在于“自我刷新”，成功的关键是重新定义和重新发展企业的能力，即改变企业的一切运作方式，从商业基础、业务组合、运营体系、管理体系、企业文化等各领域发力，以实现真正意义的“重生”。
常年雄踞《财富》500强首位的沃尔玛，其近80年（1945～2022年）的企业历史，堪称系统性成长与领先的典范（见图1-4）。
图1-4 沃尔玛：穿越周期的系统性成长与领先
2022年8月3日，2022年度《财富》500强排行榜揭晓，沃尔玛以5728亿美元再次登顶，自2002年第一次登顶500强以来，这已是沃尔玛的第17个“冠军勋章”（除榜首外，其余名次为：2006年第二名、2009年第三名、2012年第三名、2013年第二名）。
沃尔玛是全球最大的零售体，旗下业务涵盖大卖场、山姆会员店和电商平台等，全球员工总数230万名（全球员工数量最多的企业），在20个国家和电子商务网站的46个品牌旗下经营约10500家分店。
沃尔玛也是全球最大的企业，2021财年，沃尔玛全球营收达到5592亿美元，这个体量意味着什么呢？2021年美国GDP为23万亿美元，沃尔玛一年体量占据美国GDP的2.4%，这个数字也超过了80%国家的GDP。
无疑，沃尔玛已然是一个“超级经济体”，但它的影响力却远不止“大”这么简单。在美国，沃尔玛无处不在，曾经，沃尔玛所到之处，地区物价可以降5%～10%。
沃尔玛不仅是一个销货渠道，其始终未变的“客户代理人”价值定位使得它不断号令和集结生态为消费者省钱。《沃尔玛效应》一书中形象地形容：“沃尔玛已经创建了商业史上最精密、最先进的生态系统，说它是生态系统不仅仅是一个比喻，它是一个真实的存在，一个由沃尔玛制定一切规则的生存圈。你和沃尔玛做的生意越多，你就越深入地陷入沃尔玛生态系统里无法自拔，你对自己的企业也就越来越失去控制。”
这就是那个1962年由山姆·沃尔顿于美国阿肯色州本顿维尔创立，从一个名不见经传的“5分1角杂货店”，成长为具备全球影响力，以一己之力改变了美国零售业的沃尔玛。
沃尔玛在长达近80年（山姆·沃尔顿真正的创业始于1945年，1962年成立第一家沃尔玛折扣超市）的发展中有两个特色：
一个特色是稳健增长，而且是从未亏损的增长，这在很多企业中是极为少见的。沃尔玛发展历史上从未出现过大的危机，并且长年保持2%～4%的薄利运营。
另外一个特色是打破了“富不过三代”的魔咒。沃尔玛的发展经历了三代领导班子（2014～2015年完成第三代交接），且采用的是“家族接班+职业经理人”共治模式。
外界对沃尔玛的关注更多在于其构建的强大零售系统、生态与竞争力，但它真正值得被学习的，是其穿越周期的系统性成长、进化与领先。
让我们一起走进沃尔玛的成长之旅，体悟其跨越周期的领先之道。
企业系统1.0时期：1945～1990年，从小镇创业到美国霸主
1945年，山姆·沃尔顿于本顿维尔小镇开设了廉价杂货商店，1962年创办了第一家沃尔玛。此后，沃尔玛在20世纪80年代成为区域领导者，90年代成为美国零售业霸主。这也是创始人山姆·沃尔顿亲自带领沃尔玛走向第一个辉煌的时期。
45年登顶“全国冠军”，于当下的诸多中国头部企业而言，显得“慢”了很多。难能可贵的是，山姆·沃尔顿像一个组织建造师，始终致力于企业系统的构建，而非只是做好业务本身。
首先是其坚如磐石的“小镇折扣”商业基础。
早期山姆·沃尔顿的创业就是在小镇开设廉价杂货商店，经常跳过中间商寻找低价和非常规的货源，由于商品齐全并且价格合理，受到了小镇居民的欢迎，挖到了第一桶金。而也就是在创业初期，形成了沃尔玛始终坚持的经营之道，就是“薄利多销”，用更低的价格换取更大的规模，从而获得更高的利润。
沃尔玛真正的商业雏形始于20世纪60年代，彼时，美国的零售业正迎来折扣卖场的蓬勃发展，它和普通零售业态最大的不同是比原有的杂货店面积要大10倍甚至20倍，即超大型面积、更廉价的商品，并且是一站式购物。山姆·沃尔顿嗅到了机会，认定这就是零售业的未来，开始在小镇尝试折扣卖场。
小镇折扣店市场对当时的零售业来说，是典型的巨头看不上的领域，就相当于在贫瘠的土地上种庄稼，因为城市才有更快更好的机会，正因如此，市场给沃尔玛留足了发展空间。山姆·沃尔顿于1962年创立了第一家沃尔玛，也第一次打出了“天天低价”的广告语。
为什么是“天天低价”呢？山姆·沃尔顿给出的答案很简单，就是帮顾客（小镇居民）省钱，帮顾客省钱并不是让他们购买更劣质的商品，而是能够有机会享受和富人一样的商品和服务，也就是同样的品质，更低的价格，而这后来也成为沃尔玛的使命（Save money，Better life）。“天天低价”对沃尔玛来说，并非只是一句促销口号，而是对消费者的价值承诺。当顾客想到沃尔玛时，他们能够非常确定，自己再不可能在别的任何地方找到更低的价格了，而且，要是他们不喜欢自己买的东西，还可以拿回来退换。
其次，在这个发展阶段，沃尔玛除了“天天低价”的战略成功之外，更为可贵的是构建起了专业化的组织体系。
山姆·沃尔顿在其自传《富甲美国》中谈道：“到20世纪60年代末，我们的势头非常好，发展速度惊人。我们有自己信奉的零售理念，以专业的管理队伍为核心，以能支持公司发展的组织体系为基础。”
有趣的是，沃尔玛花了漫长的35年才让自己成为区域的领导者，之所以慢，是因为在此期间，沃尔玛完成了店面的职业化管理（单品/单店运营、店长专业团队构建及合伙制等）、运营体系的专业化（物流/信息化），并完成了上市（资本）和员工利润共享等一系列组织基础设施的建设（见表1-2）。
表1-2 沃尔玛的企业系统1.0建设示例
例如，山姆·沃尔顿从创建第二家门店开始，就开始用店长合伙制的方式吸引人才，他非常相信专业化对企业的价值，尤其其继任者大卫·格拉斯，是山姆·沃尔顿花了12年的时间诚意邀请的（也正是这位领导人，将沃尔玛的物流系统带到了全新的高度，同时带领企业完成了国际化跨越）。
山姆·沃尔顿对组织的另外一个设计是员工合伙制，它不仅仅是我们通常意义上的员工利润共享计划，更是重新定位了员工与沃尔玛的合伙关系，在沃尔玛的顺序中，顾客排第一，员工排第二，在山姆·沃尔顿看来，天时地利，都不如“人和”来得重要。
沃尔玛真的很慢吗？
这些丰厚的储备，都为沃尔玛在20世纪80年代美国经济萧条、其他零售巨头均遭遇经营困境之时实现高速增长提供了坚实的发展基础。在美国零售行业平均2%的增速下，沃尔玛实现了自身38%的逆势增长，远超当时的竞争对手，也一举成为新的全国零售霸主。
让我们再来体味下沃尔玛的成长节奏：
▶ 从1家店到250家店，沃尔玛用了18年时间（对手凯马特只用了5年时间）。
▶ 而从250家店到2000家店，沃尔玛仅用了12年时间。
▶ 1990年，沃尔玛以销售额326亿美元超越西尔斯成为全美第一大零售公司。
沃尔玛的早年成功很大程度上依赖于自身的组织竞争力建设，因此山姆·沃尔顿也被称为组织的建造师。也正是在他的坚持下，沃尔玛并没有像其他零售企业一样盲目冒进，而是始终遵循“先学会走，再学会跑”的发展逻辑，持续关注经营的经济性（尤其是确保每个门店盈利），以及组织如何有效匹配业务发展。
企业系统1.0+时期：1990～2010年，国际化扩张登顶世界之巅
通常，创始人去世之后，传奇故事会告一段落。
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿去世之后，当业界都认为零售天才陨落，这家企业无法再创辉煌的时候，低调的继任团队用10年的时间把沃尔玛带到了一个全新的高度，并在2002年让沃尔玛登顶“世界之巅”。
这个阶段的沃尔玛，开始从单一折扣卖场向多元化迈进。
零售业态多元化：在折扣卖场的基础上，沃尔玛大力发展早在1983年由山姆·沃尔顿亲自孵化的会员仓储业态，即山姆会员店。并且将一部分折扣卖场转化为面积更大的超级购物中心，旨在为消费者提供更为便捷的一站式购物体验。在此基础上，沃尔玛还在高档社区周边开发了一系列小型社区店，用以填补中高端用户群体的空白。
国际化扩张：沃尔玛的继任领导团队坚定不移地复制在美国获得成功的商业模型（区域填满与低成本战略），在国家选择上遵循由近及远的规则，先发展北美，再发展南美，最后跳跃进入欧洲和亚洲。虽然业界对其国际化褒贬不一（例如在德国等国家沃尔玛的战略并不成功），但不可否认的是，沃尔玛确实依靠国际化开启了新一轮的增长。
对沃尔玛的核心管理团队而言，多元化扩张过程中需要解决的核心问题是如何高效管理多业态、多区域的大型复杂组织，既要保持统一性，又要维持一线的灵活性。在这个阶段，沃尔玛的核心领导团队不仅扩充了企业的业务版图，也对组织体系进行了一次升级和进化。
首先是构建全球化的信息网络与供应链体系。沃尔玛是零售业中最早大力投入技术的一家企业，用以不断增强其供应链的核心竞争力。为了确保全球商品与物流信息的及时有效，沃尔玛也是第一个购买私人卫星的私营企业，这确保了它能够在极短的时间内回传全球门店网络的经营数据，做到及时响应与决策。随着沃尔玛的出海，对全球供应链的整合也变得异常关键。例如沃尔玛借助中国加入WTO的机会，将原本分散在全球各地的供应链逐渐集中到中国等国家，用以降低成本。
在运营体系构建层面，沃尔玛已经超越了企业自身边界，构建起全产业链竞争力与话语权。例如在20世纪90年代，沃尔玛去除了止汗产品的包装盒，因为在每件止汗产品中，纸盒的成本大约占到5美分。沃尔玛像惯常所做的那样，把节省下来的金额分成两份，让生产商和消费者各得两三美分。再如，很多生产商也需要根据沃尔玛的商品标准来改造设备或工艺，用以提升产品品质和生产效率。足见沃尔玛在行业生态中所发挥的影响力和作用。
在组织层面，沃尔玛的核心领导团队深知管理美国和世界各地的无数门店的复杂度，他们认为唯一的办法就是，“不要把公司想得如此复杂，只要把它看成一连串个别的单位就行了，而这个单位就是门店”。沃尔玛的第二任CEO大卫·格拉斯认为：“我们的管理方法是一次只管一家门店，即能够让很多商店顺利经营。”因此，为确保组织灵活性，沃尔玛以门店作为最小经营单元，给予员工充分授权。
在文化层面，沃尔玛坚定不移地贯彻山姆·沃尔顿时期的文化理念，并积极推进文化体制化（用机制确保多区域管理下的文化统一性）。例如沃尔玛百货营运部执行副总裁和首席运营官库克林建议：“把传播企业文化的努力集中在五个最重要的方面，这也是山姆·沃尔顿随时挂在嘴边的五大要点：准备充裕存货、正确定价、显示价值、收钱、教导他们。”这是将文化转化为非常具体的行为要求并传递到一线门店的有效手段。
在这个发展阶段，沃尔玛构建起了全球一体化的企业管理体系，同时又确保了文化统一下的一线灵活性，是整合式发展的典范。
企业系统2.0时期：2010年至今，电商及全渠道零售转型
随着电商业态的兴起，沃尔玛也如其他传统零售企业一样，遭遇了来自亚马逊等新型互联网平台的巨大冲击。2010年，沃尔玛正式将电商作为其核心战略，开启了基于电商平台的一系列转型。
纵观沃尔玛的互联网历程会发现，它的转型并非一蹴而就。早在1996年沃尔玛就开始试水线上平台（1994年亚马逊成立），在经历了15年的探索与尝试之后，于2010年成立全球电子商务总部，首次将电商提升到战略高度，并就此开展了一系列针对电子商务的收并购。随着新业务的逐步明朗化，2014年，沃尔玛更换并任命了有较强技术背景的新生代领导团队，大刀阔斧地进行电商改革。
在组织层面，沃尔玛并未强行改造现有基因，而是善用收并购的方式吸纳有成熟运作经验的电商平台，并逐步实现经验互通与组织改造。例如2016年沃尔玛最大的一个收购案就是收购了jet.com，并将其创始人纳入麾下。从最初让jet.com独立运营，给予充分授权，到2020年并入沃尔玛电商部门，实现对现有电商业务的整合与改造，沃尔玛逐步实现了经验互通与组织改造，这也是大型组织在进行非连续跨越时的有效手段与方式。
在人员方面，沃尔玛开始加大对一线人员的赋能和激励。例如2015年，宣布花费27亿美元用于提升最低时薪、执行新的员工培训计划以及给予员工更多的工作掌控权，沃尔玛的员工由此获得了更多授权和激励，店面的库存管理变得更加有效；2016年12月，宣布在美国建立200家员工培训基地等。
通过持续的转型与组织变革，沃尔玛的电商业务取得了实质性突破，2021年沃尔玛电商成为全美第二大电商，同时也超过亚马逊，成为美国最大的在线食杂平台。
这个阶段的沃尔玛，最核心的挑战便是“跨越非连续性”，即打破过往以门店经营为核心的成功模式，积极探索线上线下联动的全新零售方式。因此，沃尔玛面临着从商业基础到组织体系的重塑。
首先是商业基础重塑。
沃尔玛在商业基础重塑的过程中，核心的出发点在于重塑用户体验与用户价值，并且打出“Pickup”（便捷路边自提）和“Walmart+”会员等服务，来与亚马逊抗衡。在这次互联网化改革的过程中，沃尔玛并没有完全跟风，而是将自身过往的优势与新业务进行了有效结合，将过往的核心竞争力迁移至新业务形态中，以在竞争中获胜。
2018年，沃尔玛百货公司（Wal-Mart Stores，Inc.）正式更名为沃尔玛公司（Walmart Inc.），也由此宣告了沃尔玛对自身的重新定义，沃尔玛并没有丢弃掉安身立命的线下零售业态，而是与电商业务进行有效结合，将自己定位于“全渠道零售商”，旨在为消费者提供线上线下一体化的便捷购物体验。
其次是组织体系重塑。
沃尔玛大刀阔斧地更换了核心管理团队，收缩、关闭了经营不善的区域及门店。近几年可以看到沃尔玛在不断调整不同国家的经营策略，甚至敢于直接关闭例如德国等国家区域的业务，用以优化财务结构，确保改革背后的经营稳定性。
这两方面的重塑都要依托技术和创新来完成。董明伦在2014年上任沃尔玛CEO之后不久便通过股东大会对外宣布沃尔玛将成为“以客户为中心，以技术为中心”的企业。以往的沃尔玛更倾向于使用成熟技术，而2014年后的沃尔玛开始打造自己的技术（沃尔玛在2014年后的专利申请量激增），这些技术更多地使用在了如何提升客户体验上。例如2015年10月，沃尔玛斥资11亿美元投入线上零售网站以及购物app技术的研发和提升；2016年6月底，沃尔玛支付（Walmart Pay）落地旗下所有店铺，并为网购用户提供两日无低消免费送达服务；2017年7月，开启科技孵化器Store N°8项目，专注于零售转型和未来零售发展；2019年12月，与Nuro合作开发无人车送货服务，低成本覆盖最后一公里等。
从1996年试水在线平台，到2021年实现局部领先，沃尔玛花费了25年的时间来实现“非连续跨越”（而跨越也仍旧正在进行中）。在跨越的过程中，沃尔玛始终没有丢掉自己安身立命的核心竞争力，即天天低价背后的低成本优势，并在此基础上大胆革新，进化和迭代自身的企业系统。
从沃尔玛身上，我们看到的不是一个拼命追逐“市场红利”，而是敬畏和遵从成长规律的企业，在对手疯狂扩张时，它能够让自己慢下来积攒实力，而在逆境中却敢于大举扩张弯道超车。无论快与慢，沃尔玛都是在环境的适应中，寻求自身独特的节奏与发展道路。
站在“系统”的视角看待企业的成长，就更容易理解为什么有的企业能够不断跨越经济周期，甚至跨越代际。与周期有关，却也无关。
任何企业，均无法逃脱成长的规律。当下的沃尔玛，也正在经历全新的挑战，“大象能否再次起舞”仍需时间的考验与磨砺。
如果我们承认企业是个复杂系统，那么这个系统的生命力首先就取决于其强韧程度。
纵观所有中外领先企业，无一不是构建起了一个具有强大一致性的企业系统，而和这些领先企业相比，大多数企业都在成长的道路上“夭折”了。这种“夭折”不同于轰然倒塌，而是缺少了成长的后劲，“停在了”某个地方，而后慢慢萎缩。这种隐性的痛被称为“成长之痛”，也就是指企业组织系统的发展无法跟得上业务的发展，最后不得不停了下来，甚至萎缩下去，“这样的组织就像一个12岁的男孩身高却超过1.8米，拥有成人的身高，却只有孩子的心智”
。
《成长之痛》一书中将成长之痛定义为“组织基础建设与业务发展（规模）之间的差距”。“组织成长越快，公司管理层思想使其基础设施保持在可以支持成长速度的水平就越难……如果每年以15%的速度增长，组织的规模会在将近5年的时间里扩大一倍。每年15%～25%的增速是快速增长……对于组织来说，当年增速超过50%时，应付起来是极其困难的。当增速等于或超过我们描述的‘飞速增长’时，组织将面临很大的危险，很可能会因自身的过快增长而倒下。”
如果拿这个标准来严格审视的话，很多企业面临着“很大的危险”，也就不难理解为何其寿命如此之短，有些企业即便有过骄人业绩也如昙花一现。
为避免业务增长带来的问题，企业必须有能够支撑增长的组织基础建设。而组织基础建设并非一蹴而就，需要系统性地构建企业的商业基础、业务组合、运营体系（产品、客户、运营管理等）与管理体系（组织、人才、文化等），这才是确保未来可持续发展的企业地基。
要想摆脱组织发展跟不上业务发展的被动局面，就需要用系统观来思考企业发展，华为就是其中的典范。
1996年之前的华为凭借自身的摸索，完成了业务基础流程、ERP、组织、人力资源等一系列基础设施的建设。1996年之后，华为面临企业通信市场及海外市场的发展机遇，创始人任正非并没有急于扩张业务，他深刻认识到当前组织难以支撑未来的业务发展，因此从1997年开始拜IBM为师，以IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）作为全面改革的第一步，构建起可扩容千亿元级企业发展的组织基础设施。
今天我们再来看华为的成功，不仅是赛道选择的成功，更为宝贵的是其流程和系统驱动下的组织与文化的成功。
拥抱系统化成长的不只有华为，平安也在同时期与麦肯锡深度合作，完成了自身的专业化转型。“在平安历史上，始于1997年的与麦肯锡的合作，不仅关系到战略的制定，还关系到组织的变革与文化的塑造。这一合作的背景是，平安即将进入第二个十年，将什么样的平安带入21世纪，以实现‘最好的机制在平安，最好的人才在平安，最好的管理在平安，最好的服务在平安，最好的效益在平安’，必须在战略上有重大突破。马明哲的方法就是面向未来，寻找行业最佳标杆，倒逼和鞭策自己实现超越。”
链家也是一个系统化成长的范例，它能够做到在房产中介机构普遍不重视IT基础设施的年代，就与IBM合作，重新梳理自身的战略，并构建了强大的信息系统，这也是链家孵化贝壳的重要前提和基础。与沃尔玛类似，链家也是在实现了北京区域的密集门店网络之后，才真正开启全国性的快速扩张，先慢再快，恰恰成了领先企业的重要特征。之所以“慢”，就是在等待企业系统的构建，确保组织建设跟得上业务发展。
站在“系统”的角度看待企业的成长，我们就更容易理解为什么有的企业能够不断跨越经济周期，甚至跨越几代领导人。这与人的成长如出一辙，身体机能的健壮来自器官、骨骼、肌肉、血液等的有机构成与耦合，同时需要在不同的年龄阶段有效更新身体机能，从而延缓衰老和持续提升生命质量。
因此，寄希望以“一招鲜”来解决企业的复杂性与结构性问题，根本上是行不通的。
同样地，如果我们承认企业是个复杂系统，那么这个系统的终极生命力还取决于其进化能力。其根本原因在于，任何一个企业系统的建立，无论多么富有远见，都难逃“历史的”局限，即都是建立在“过去的”假设之上。如果我们认同环境变化的非连续性，总有一天这个假设将不再成立，而这个时候越是强大的系统越难以抵御地基崩塌后的倾覆，旧时代恐龙的故事也就不断上演，这恰恰是领先者才有资格遇到的难题。
从这个意义上说，“活下去”，尤其是作为领先者活下去，既是一个哲学命题，也是一个剧变时代的现实问题，无数希望基业长青的企业和致力于研究企业长存规律的学者都孜孜不倦探究其答案。对于这个关乎企业“生死”的答案，一定不仅仅是明白一个道理那么简单，而是需要在丰富的企业实践中探寻，并深深地嵌入每家企业的肌肉记忆之中。
BLM的诞生，就是希望为寻找这个答案提供一个框架，即在强化企业系统一致性的同时，为企业实现跃迁型进化创造可能。在这个框架下所产出的答案一定来自各行各业领先企业的实践，来自一代又一代卓越领导者的创造。