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近几年，我们受到越来越多企业的邀请，它们希望导入BLM（Business Leadership Model，即业务领先模型）进行战略规划，并希望以此为契机构建自己的战略管理体系。我想其中很大一部分原因是相当多的企业都在学习华为，而华为的许多中高层也告诉了大家BLM对华为所产生的影响。
回想十几年前，时任华为董事长的孙亚芳女士找到IBM，希望帮助华为建立领导力发展体系。当时我所负责的IBM人力资本管理咨询团队承接了这个项目，我和项目负责人陈海燕女士（后担任华为大学执行校长）在策划方案的时候，主张体系建设必须坚持应用导向和结果导向，因此将项目的切入点定在了华为国家总经理的角色转型上。我们深知，总经理的责任并非仅仅是完成销售订单，而能够帮助推动这种转型的工具方法就是BLM。
当时的华为正处在快速拓展国际市场的阶段，遍地都是冲锋陷阵的销售战将，而“国家代表”（即后来的“国家总经理”）实际上承担的就是大销售的角色，和华为“在当地制定长期发展规划，有效整合内外部资源，成为被当地认可的企业公民”的战略定位其实差距不小，这成为华为当时全球化发展过程中的矛盾焦点。
回过头来看，这个项目的最大成果就是为华为系统性地导入了BLM，从起初的总经理核心培养项目发展为战略滚动规划和年度战略解码这样的华为内部核心管理逻辑，且一坚持就是十年，并由此沉淀为华为战略管理的组织能力，而不仅是少数领导掌握的技能和方法。
在过去的十多年里，找我们导入BLM的企业有上百家，这些企业背后有着非常相似的出发点。有了对这些根本出发点的清晰认识，才能在根本上受益。
在把BLM导入这些企业的过程中，我发现真正打动企业家的是“领先”这两个字，而华为则是当代中国领先企业的一个缩影。
中国企业的发展和中国经济的发展是一脉相承的，和经济社会发展一样，现在我国的企业发展正在经历由富到强的阶段。如果关注《财富》500强的榜单就会发现，从2019年开始，我国上榜企业（含港澳台地区的企业）的数量就已经超过了美国。但如果细看还会发现，我国的上榜企业中，民营企业的数量仅占1/4，平均营收是美国上榜企业平均水平的四成左右，而平均利润仅是美国上榜企业的1/5左右。要说到强，不论在科技研发水平、商业模式创新，还是在最后反映为高价值的产品和服务上，中国企业和美国领先企业相比还相差甚远。在中美企业的领先之战中，华为只是给中国企业打了一场前哨战，关于领先的追赶和较量会伴随未来的三十年。
在未来相当长的一段时间里，最让中国企业家焦虑的是，现在不可能再靠发家致富的原始动力来助推企业的进一步发展，新时代中国企业的使命已经转化为让企业的实力与品牌能在世界上领先，使中国企业的地位能够与中国经济的整体地位相一致——这是中国企业发展的新动力和新愿景。
“领先”的反义词不是落后而是平庸，平庸就意味着满足于现状，缺少向更高目标奋斗的动力，而中国企业当下面对的最大敌人就是甘于平庸、小富即安。今天，富有雄心壮志的中国企业一定会用“领先”来激励自己，这也是它们对BLM格外青睐的根本原因。因此，中国企业导入BLM是有着强烈的时代背景的，是这个历史阶段的必然选择。
经常有朋友问我：“BLM是战略理论吗？”我的回答通常是：“既是也不是。”说BLM是理论，是因为它的确试图回答企业生存与发展的终极难题：
企业如何在不断变化的环境中创新和发展，并由此获得“永生”的能力？
这几乎是所有管理学大师和卓越企业领导人终其一生希望破解的难题，而在企业管理的各个专业领域中，这个涉及全局和长远的命题的确属于“战略”领域。
回答说BLM并非战略理论，原因是它并没有任何“理论”偏好，既不属于“定位”学派，也不属于“学习”学派，无论企业家和管理者“信奉”哪种战略理论，甚至根据实际情况从一种理论“切换”到另外一种理论，只要有利于完成企业持续创新和发展的使命就行。
因此，我更愿意将BLM定义为有关企业创新发展的理念和思想方法，这个思想方法是专属于“领先者”的，并经由那些持续探索企业领先规律的“总经理”不断实践而丰富它的内涵，也由此为更多的企业所认识和应用。
如果一定要给这个领先规律加上一个注解，那就是“系统性”——任何领先企业，无论归属于什么行业，无论是东方的还是西方的，无论在哪个时代，都源自“系统性”的领先，这个系统包括商业基础、产品服务、运营管理、组织能力，以及经历无数次成败考验而沉淀出来的企业文化，并体现出整个系统内在的一致性；同时，这个系统又要随着时代与环境的变化，不断迭代甚至重建。这是无数领先者与“曾经的领先者”用实践检验出来的真理，足以让我们当作规律来敬畏，唯有这样，企业才能永葆生机和活力。
BLM作为思想方法的魅力在于它反映了企业创新发展并持续领先的规律，我把它归纳成为通往领先道路的“三把钥匙和一个钥匙环”。
第一把钥匙是差距，也是领先的起点，即永远保持危机感和不满足感。第二把钥匙是领先的战略，而战略是否领先，最根本在于是否敢于跳出来看自己，不断洞察市场，永远保持反思和创新，抗拒自己的“习以为常”。第三把钥匙是领先的执行，这部分最大的困难是管理组织的惯性，包括资源分配的惯性和管理机制与企业文化的惯性。将三把钥匙串联起来，需要一个强有力的钥匙环，这就是企业的领导力和价值观，它决定了企业是否具备领先精神，是否具有领先之魂。
企业的高层领导在结缘BLM后通常感觉如获至宝，不是因为它的理论有多么高深，最根本是找到了共鸣。凡是有过带领企业从小到大、迈过一道道门槛经历的企业家心里都大致清楚：什么情况下企业可以焕发勃勃生机？什么情况下企业会身处困境？这背后的原因是什么？与此同时，不论是在培训还是在咨询项目中，见到那么多经理人，经过实战应用后对BLM都非常有感觉，不仅能将其用到自己负责的业务中去，还能更全局性地理解企业的战略与管理逻辑。这就是常识的力量，常识的力量在于大家都可以从日常工作中体会企业经营管理的基本逻辑，从对话和实践中感受到同频共振的力量。这也是为什么BLM被称为总经理实践，因为实践性是BLM最显著的应用特征。
把常识变成方法和习惯，是要付出的。
在这个方面我们在企业端做了不同程度的实践，一开始从工具模板变成课程，从课程演变到工作坊，再进一步开发成企业战略规划和解码的一套流程、工具和方法，并通过战略管理体系的打造实现机制化运作。没有这些努力，即便是常识也无法发挥实际作用，唯有内化成管理团队共同的方法和习惯，才能将常识转化为不可或缺的战略管理能力。
下决心写这本书，是希望对BLM的企业实践做个系统总结，更重要的原因是在这个大变革时代，致力于领先的中国企业正经历着环境剧变和自身成长的双重挑战，因此也比以往任何时期都更需要创新发展的智慧并付诸实践。
本书的理念篇希望诠释BLM的核心理念以及运用BLM对企业的现实意义；方法篇力求将BLM作为企业经营管理的系统性思想方法，尤其是将其在企业战略规划中的应用进行全面和准确的解读；体系篇的重点则在于如何通过有效的战略管理流程，不断增强“战略落地”这个关乎组织成败的能力；而实践篇则归纳总结了我们帮助不同发展阶段企业导入和运用BLM的实际场景，以及几种典型的起步方式。这些内容全都源自在客户咨询实践过程中的思考和感悟，在阐述基本理念和观点时则引用了许多经典理论，力求清晰准确地表达。
2017年，华为迎来了历史性的时刻——在营收规模上首次超过IBM，利润水平甚至达到IBM的两倍；而最近三年华为公司经受住了美国的极限施压，更是赢得了国人的尊重，也给中国企业的领先之战增加了底气。学习老师，并超越老师，华为呈现了一个极其精彩的成长领先的故事。相比之下，IBM最初总结BLM时正处在转型关键期，在1996～2012年创造了辉煌的十几年，就是适应了规律。而在最近这十年，IBM业绩一直在下滑，非常大的原因是满足过去十几年的辉煌，不愿意冲破自己的“成功模式”，守在原地，丧失了时机，即使发现了机会也把握不住，从教训中再次印证了企业领先的规律。
当下的众多企业在学华为，而十年前相当多的企业在学IBM，我也经常思考：为什么只有华为能够学到根本，甚至超越“老师”？我的答案是：最根本上取决于企业自身的进化。
华为即使一开始有梦想，也没有想到会取得今天这么大的成功。领先企业的不断进化，根本上是企业愿景、使命、价值观的不断进化，它固然有赖于初创期的基因和创始人的特质，但更需要自身的不断进化。多数人在向领先企业学习的时候，是想获得它的结果，然后就是希望学到方法，但是很少有人反思自己的基因和潜意识，因为这些“软性”部分是最难以觉察、把握和控制的。企业也是被潜意识控制的，所以一个企业能把这些根源看清楚，扬长避短，做到表里如一，才是真正的进化。
当我们都去赞美与感叹华为今天的成功时，也必须认识到，这些内在的东西都是无法学习的，唯有从自己身上寻找。我们坚信企业要真正实现领先，是靠愿景、使命、价值观的不断进化，以及团队的不断成长。从这个意义上说，“领先”是个不断进化的过程，是对自己的不断考验、打磨和升华，唯有如此才能真正走上领先之路。
柏翔
2022年2月于上海