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一个人只有在有全面的视野和深入的洞察之后，才能作出正确的判断和决策。
——沃伦·巴菲特
什么是全景思维？
很多人都玩过拼图游戏，我们并非等到完成最后一块拼图时，才能领略其全貌，而是在一开始就已预知拼图的全景，再把一块块小组件进行不断地尝试，慢慢地发现规律，并按照这个规律继续完成后面的拼图任务。这就是全景思维在拼图游戏中的应用。
我们这里所说的全景思维，并非深不可测的、晦涩难懂的理论，也不是通过独特的发明创造、从无到有的思维方式，而是对已有理论和经验的总结、提炼和延展。
如果为它下个定义，可以说，全景思维是一种追求更高视角和更广视野的、看全局、看本质、看动态发展的思维模式和思维习惯，是一种通盘考虑的艺术和智慧，旨在通过对全景的全方位把握，来增强我们思考问题、解决问题、表达和呈现的能力。
具体而言，全景思维是追求更高层次、更宏观、更抽象和更能看透事物本质的思维方式，它致力于全面、动态地洞察事物、信息等各要素的全貌，强调思维的高度概括和全面性，从而有助于更高效地思考问题和表达呈现。全景思维秉持特定的逻辑规则和基本操作原则，并借助人类内在的逻辑能力来分析、构建和呈现全景。在这种思维模式下，我们内部的思维过程将通过分析、构建、表达和呈现全景的方式，更高效地理解、阐述和解决问题。
为了保证我们的思考和呈现都具备全景思维，全景思维坚持遵循两大基本法则：全景思考原则和全景呈现原则。这两大原则是全景思维的应用基石，旨在引导我们在思考问题和表达呈现时能够实现宏观和微观的平衡，保持深度与广度的并重，从而达成全面深入的思考和精准有效的表达呈现。
全景思考原则，主张我们在思考问题时，以能够构建出全景的方式来处理信息和思考问题。这就意味着，我们要以更广阔的全景视角去看待问题，把各个独立的信息片段融合在一起，构建出一个完整的全景。在思考的过程中，这一原则引导我们从宏观角度去理解问题，整合各种信息，以达到全面理解的目的。我们将在本章第4节及第4章对此原则进行深入探讨。
全景呈现原则，主张我们在进行沟通交流时，以全景本身或受众易于理解并重组形成全景的方式来表达信息。这就意味着，在表达和呈现时，我们应力求清晰、完整地展示信息的全貌，而不仅仅是传达部分信息或具体的细节信息。我们将在本章第5节及第5章对此原则进行深入探讨。
下面先看一些案例，初步了解一下什么是全景思维。
据《魏略》记载，诸葛亮与徐庶、石广元、孟公威等人一起游学，但读书方法不同。“三人务于精熟，而亮独观其大略”。他们“卑躬早起，常独扫除，动静先意，听习经业”，目的为求得“义理精熟”。而诸葛亮却是按正常作息，“每晨夜从容，常抱膝长啸”，读书“观其大略”，即略读大概，撷取精华，掌握本质。文中还提到：诸葛亮说“卿三人仕进，可至刺史郡守也”，即三人将来能做到州、郡一级的官职。当三人问他能做到什么职位时，他却笑而不言。后来诸葛亮官至蜀汉丞相，建立了丰功伟业。
诸葛亮的“观其大略”就是全景式读书法，它不是潦草应付、走马观花，而是懂得观全景、抓重点、求精髓、得要领。掌握和应用这种方法，必须具有高屋建瓴的思维模式和直击本质的洞察力，不能纠缠于细枝末节，或者被局部迷惑。
不仅读书学习要注重全景，现代企业家和管理者在思考战略性问题时，也应如此。
在某次企业家论坛上，当企业家被要求用手工绘图的方式呈现自己企业的业务规划全景图时，他们逐渐进入了一种“神奇的”思考状态，开始展现各自独特的战略思想和商业眼光。通过各种图形和符号，企业家们将复杂的业务模式、市场关系等各种逻辑要素色彩缤纷地呈现在纸面上。有些企业家的全景图充满了想象力和创造力，他们将业务领域中的各种核心元素融合在一起，创造出了独特的商业生态。而另一些企业家的全景图则更加注重细节和实用性，他们将业务领域中的各种组成部分呈现得更加清晰和直观。
这些全景图代表了企业家对企业的宏观理解和全局把控，是他们全景思考和系统规划的产物。通过绘制全景图，企业家对自己要重点解决的核心命题和关键问题一目了然，可以更好地发现商业机会和挑战，并制定出更具前瞻性和战略性的企业规划。
IBM公司著名的BLM模型（Business Leadership Model，业务领先模型或业务领导力模型）用全景图的形式展示了价值观、领导力、战略、执行四个核心要素共同作用于市场结果的逻辑关系，如图1-2所示。其中，战略要着重考虑市场洞察、战略意图、业务设计和创新焦点四个子要素，执行要着重考虑氛围与文化、关键任务及其相互依赖关系、正式组织和人才四个子要素。
根据BLM模型，企业管理者可以系统性地、全方位地、全景式地进行战略思考，例如：如何对市场结果进行全面的差距分析，包括业绩差距分析、机会差距分析、标杆差距分析等？如何以差距分析的结果为输入，构建与改进公司价值观、领导力、战略规划与执行体系？如何开展战略解码，在公司上上下下实现统一的思想、统一的语言和统一的行动？……
企业管理者也可以在充分领会该模型精髓的基础上进行创新，开发出适合本企业的战略思考模型。华为在这方面就是杰出的表率，在引入该模型后进行了深度应用与模型再造。
图1-2 BLM模型
在企业界和学术界，有非常多的、各种各样的模型。查理·芒格给“模型”下过这样的定义：“任何能帮助你更好地理解现实世界的人造框架都是模型。”他还认为：“一个人只要掌握80到90个思维模型，就能够解决90%的问题。”这些思维模型，其实就是指导我们思考问题、分析和解决问题的全景框架，能够使我们避免陷入盲人摸象般的碎片化探索，它们不能决定我们一定成功，但是可以帮助减少失败的概率。
除了战略性思考、构建或应用模型之外，在日常执行具体任务或者项目管理的过程中，全景思维同样也具有广泛的应用，例如案例1-1-4和案例1-1-5。
在一次地震灾害中，应急管理部门负责人老陈需要运用全景思维来综合考虑各种因素。这些因素包括现场情况、救援人员分配、物资供应、应急响应、舆情管理等。在救援过程中，老陈不仅要迅速评估受灾地区的损失和灾民需求，还需要与其他救援队伍、志愿者、政府部门等相关方协调合作。通过全景思维，他能够全面了解救援行动的进展，确保资源合理调配，及时应对各种突发情况，最终实现救援行动的高效进行，最大限度地减少地震灾害带来的损失。
在某城市的地铁建设项目中，项目经理赵经理需要运用全景思维来综合考虑各种因素。这些因素包括人力资源分配、物资采购、资金管理、技术创新、安全措施等，以及各种潜在的风险和挑战。在项目进程中，赵经理不仅要确保按时按质完成地铁线路的建设，还需要密切关注与政府、供应商、承包商等相关方的协调合作。通过全景思维，赵经理能够全面评估项目进展，确保项目按计划进行，及时应对各种突发情况，最终实现地铁建设项目的圆满完成。
在日常工作沟通、汇报和商务公众演讲中，也经常会看到全景思维适用的场景。
在一次季度工作汇报会议上，产品经理小李用15分钟的时间，向公司领导汇报了他所负责的智能家居产品线的发展情况。在汇报中，小李运用了金字塔逻辑来体现全景思维：首先，他以一段简洁明了的陈述，概括了智能家居产品线的当前工作成果、未来战略方向和目标；其次，他依次呈现了财务数据、市场趋势、竞争情况和产品计划等关键的细节信息，以支持上述结论；最后，他总结了要实现目标所必需具备的关键成功要素，以及希望公司提供的支持。通过这种逻辑，公司领导高效、迅速地理解了智能家居产品线的整体情况和未来规划，抓住了汇报重点，很快便作出了相关决策。
用金字塔逻辑来组织汇报信息，能够使受众非常容易地从其结构化的内容中理解并还原出信息的全景，从而高效、迅速地理解观点、抓住重点。
上面是几个恰当应用了全景思维的案例。但在生活和工作中，还有很多不善于使用全景思维的人，他们难以看到信息的全景，难以抽象出事物的本质，无法站在更高层次的全景层面进行思考，就像案例1-1-7中的王经理一样。
某公司近期收到了一些客户关于交付时间过长的投诉。公司指定王经理负责处理。王经理和这些投诉客户进行了沟通，认为问题出在当前合作的运输公司身上，于是对运输公司提出了更加严格的时限要求。而运输公司却认为王经理得出这个结论只是因为听信了客户的一面之词，未免过于草率。双方为此僵持不下。
公司领导了解情况之后，也认为王经理的处理方式过于片面，可能没有找到产生问题的所有关键因素，为了避免和运输公司之间的矛盾更加激化，于是指定李经理接手，继续处理此事。
李经理是个经验丰富的管理者。他决定采用PDCA模型来处理这个问题，同时也让运输公司参与到这个计划中来，共同探讨解决问题的方案。
（P）首先，李经理对客户、运输公司、仓库等相关方都进行了充分的调研。经过与相关专家的讨论和征求意见，他们初步判断：运输公司和仓库两方面都可能存在问题。为了验证这个结论，李经理预设了交付时间减少1天或2天的目标，并拟订了初步的改进计划。
（Do）按照该计划，李经理与运输公司进行了沟通，提出了具体的改进要求，并帮助运输公司负责人解决了一些执行方面的细节问题。他还和仓库管理人员一起改进了仓库流程。接着，运输公司和仓库按照改进方案进行了相应的整改。
（Check）在运输公司和仓库都实施整改后，李经理对改进结果进行了检查，包括交付时间是否达到预设目标、客户是否满意等，并和运输公司、仓库管理人员一起进行了分析和总结。
（Action）根据检查结果，李经理将可行、有效的改进措施固定下来，有的添加到运输公司的合同里，有的添加到仓库的工作流程和操作规范里，同时，将不完善或不可行的措施进行了调整或删除。
最后，李经理用PDCA循环的思路又开展了一轮工作，不仅彻底解决了客户投诉的问题，还帮助运输公司和仓库改进了管理。
在案例1-1-7中，李经理将全景思维与PDCA循环结合应用，有效地解决了问题。而王经理则由于缺乏全景思维，没有进行全面、深入的调研和分析，导致问题处理得比较片面、不彻底，也很难服众。
有时候，由于全景思维的缺失，会带来非常严重的后果，例如案例1-1-8。
2010年左右，曾经的手机巨头诺基亚公司在智能手机市场竞争中逐渐失去了优势。当时的领导层在制定公司战略时，由于没有很好地运用全景思维，过于关注诺基亚在功能手机市场的成功，而忽视了智能手机市场的迅速崛起和竞争对手等更为广泛、影响深远的因素，没有全面地、本质地、动态地进行战略分析，导致诺基亚在智能手机市场上最终被苹果和安卓系统厂商逐步超越。
虽然战略性的失误并不能完全归咎于全景思维的缺失，它和宏观经济发展趋势、商业环境、商业模式、经营意识、战略思维等更加密不可分，但是，如果具有概览全局、看透本质、看穿趋势的全景思维，会在一定程度上减少失败的风险，同时增加成功的概率。
从上面这些案例可以看出，全景思维拥有极其广泛的应用场景，例如全景式的读书学习、系统性的战略思考、具体的任务执行、项目管理、日常沟通汇报与公众演讲、问题分析与解决等。我们将在后面的章节中，逐渐揭开全景思维的面纱，一起探讨全景思维的基础知识和关键场景中的具体应用。
1.全景思维不是深不可测、晦涩难懂的理论，也不是从无到有的思维方式，而是对已有理论和经验的总结、提炼和延展。
2.全景思维是一种追求更高视角和更广视野的、看全局、看本质、看动态发展的思维模式和思维习惯，是一种通盘考虑的艺术和智慧。
3.全景思维追求更高层次、更宏观、更抽象和更能看透事物本质，致力于全面、动态地洞察全貌，强调思维的高度概括和全面性。
4.全景思维秉持特定的逻辑规则和基本操作原则，并借助人类内在的逻辑能力来分析、构建和呈现全景。
5.全景思维坚持遵循两大基本法则：全景思考原则和全景呈现原则。它们是全景思维的应用基石。
6.“观其大略”的全景式读书法，要懂得观全景、抓重点、求精髓、得要领，必须具有高屋建瓴的思维模式和直击本质的洞察力。
7.IBM的BLM模型用全景图的形式展示了价值观、领导力、战略、执行四个核心要素共同作用于市场结果的逻辑关系，可以帮助管理者进行全景式战略思考。
8.思维模型是指导我们思考问题、分析和解决问题的全景框架，能够使我们避免陷入盲人摸象般的碎片化探索，减少失败的概率。
9.如果具有概览全局、看透本质、看穿趋势的全景思维，会在一定程度上减少失败的风险，增加成功的概率。
10.全景思维拥有广泛的应用场景，例如全景式的读书学习、系统性的战略思考、具体的任务执行、项目管理、日常沟通汇报与公众演讲、问题分析与解决等。