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马里恩·哈珀（Marion Harper，1916-1989）作为美国广告界 20 世纪最富有创新王国的缔造者是不争的事实。这位由邮件收发室职员成长起来的总裁领导麦肯 19 年，不仅使麦肯成为全球最大的广告公司，而且建立了控股公司——互众集团公司（Interpublic Group），也就是今天华尔街股票交易市场中的IPG。
1939 年，这个耶鲁大学毕业生，进入麦肯广告公司的收发室工作；1942 年，成为文案研究部的经理；后为公司的创始人兼总裁H. K.麦肯的助手；1948 年接替麦肯职位。他加强了购买动因的研究和广告预测技术，并开始兼购广告公司。1961 年“将一架梯子支出地平线”，创建了互众集团。但是哈珀不计后果的开支，导致了互众集团的首脑在 1967 年将他驱逐。1998 年，哈珀才迟迟进入广告名人堂。
1939 年，从耶鲁大学心理学系毕业的哈珀进入了麦肯的邮件收发室。14 美元的周薪并不妨碍他追求创意的热情，没事时他就到公司各部门逛逛，从创意部和制作部那里了解广告制作过程。同时他还研究如何控制广告成本、如何提高工作效率，并递交了两份报告给执行官。就这样，哈珀当上了文案研究部主管。
精力异常充沛的哈珀每天工作 16 个小时后，还要去爵士俱乐部玩到深夜。数月后，哈珀被调到调研部，在那里，他提出了用“因素分析”（Factor Analysis）来研究杂志和报纸读者的兴趣，研究“印刷品信息和广播信息对受众的影响”。哈珀的研究得到了立竿见影的效果，公司迅速将其研究的新方法应用到了广告领域和新生业务中。1946 年，哈珀成为公司副总裁及调研部总监。一年后，年近七旬的哈里森·麦肯任命哈珀为其助手。1948 年，麦肯宣布哈珀为公司总裁及首席执行官的继任者。麦肯说：“只有像哈珀这样的人才能当好主席，他把市场调查工作做得如此出色。”
事实证明，麦肯的确有远见，这位年轻总裁的表现远远超出了人们的预期。哈珀首创了“整合营销传播”、“公司中的公司”、“相互竞争、统一管理的分公司体系”等等新的理念，用各种新型的广告业务、充满胆识和活力的想法和方式，对广告代理业务进行了开拓性和革命性的调整。这些使得哈珀成为广告界让人又爱又恨的人，1958 年的《印刷商的油墨》（ Printer ’ s Ink ）报纸描述哈珀时说：“争议和客户都在争先向他涌去。”在 1962 年的一期《时代》上的封面文章则说哈珀是“广告界中最固执、最具有争议的人”。
在哈珀之前，麦肯的所有子公司都叫麦肯。不光广告业是这样，其他服务行业也莫不如此。所有大型服务性企业的领导人都认为，同一块牌子下面的公司就都应该叫同一个名字，子公司之间没有业务上的不同，只是所辖区域相异。然而，从 1954 年起，情况发生了变化。
1954 年 6 月，麦肯公司打算收购克里夫兰的一家名叫马歇科·普拉特（Marschalk＆Pratt）的小广告公司，这家公司非常小，却夺走了标准石油在当地的一大块广告资源。在财大气粗的麦肯公司面前，马歇科·普拉特（Marschalk＆Pratt）毫无招架之力，收购进行得很成功。但就在这家小公司行将并入麦肯公司之前，哈珀突然觉得，让这家公司成为一个单独的子公司，让它保留自己原来的名称和客户，效果可能更好。因为，这样这家小公司可以承接比较小的客户，和麦肯公司形成互补，而且，哈珀认为，甚至可以让它承接与麦肯公司的客户之间存在竞争关系的客户。
这样一来，麦肯公司事实上既收了东家的彩礼，又拿了西家的红包，同时，还让旗下不同名牌的广告公司互相之间展开了竞争。
哈珀的新做法在业内掀起了轩然大波，因为对广告界来说，两家同主的广告公司怎么可能做到为各自彼此竞争的客户保守商业秘密。哈珀此举甚至遭到了公司内部元老的强烈反对，他们认为接下来就会发生大量客户退约。然而事情并不像人们所想的那样糟糕，6 年间，马歇科·普拉特（Marschalk＆Pratt）的规模就翻了 5 倍。
接着，哈珀购买了一家直销公司、一家促销公司和一家电视制作公司。1960年，他把这些资产重组成一个新公司，以控股公司代替他所称的分支机构，这就是早期的互众集团。
在 1958 年至 1965 年之间，又有 38 家公司先后加入，其中包括广告公司、公关公司以及一些通讯公司。
哈珀还成功地将通用汽车公司和通用食品公司联合起来，使他们的产品能够在同一地点销售。为此，他专门成立一家市场企划公司来“规划”互众集团并购策略。“整合营销”这一名词开始出现。
从那时起，互众集团开始了令人瞠目结舌的扩张运动，以一个月一家公司加盟的速度扩张膨胀。在哈珀接管麦肯时的 1948 年，全球排名第五的麦肯总收入尚不及世界最大广告商智·威·汤逊的一半。而到了 1960 年，互众已跻身世界第二，略次于智·威·汤逊，当时只有这两家广告公司的总收入达到了 3. 5 亿美元以上。在鼎盛时期，即 1967 年，它的子公司遍布全球 48 个国家的 100 余个城市，超过 1900 家客户，收入逾 7 亿美元。
60 年代，当麦肯公司发展成为互众（Interpublic）集团时，哈珀提出的“竞争性平级分公司”制度得到了进一步的运用。而 30 年后，互众集团的几大竞争对手——萨奇兄弟广告公司（Saatchi＆Saatchi）、奥姆尼康（Omnicom）——才开始仿效哈珀的这一创新。
然而，哈珀吸纳第三方、促进竞争的策略用过了头。虽然以并购公司来扩大经营范围而成立的互众集团成为广告界的典范。但正所谓“水能载舟，亦能覆舟”，过快的扩张和狂热的并购，渐渐使这个巨人不堪重负。1967 年夏天，哈珀的好运气似乎走到了尽头，他将大量资金用在收购其他广告公司和投资建设海外市场，美国本土的业务量和麦肯公司的业务量所占比例在急剧下降。
疯狂、不明智的扩张，公司业务的重叠以及大肆铺张打破了公司所能承受的底线，公司的债务激增，哈珀被迫辞去首席执行官的职务。51 岁时，他离开广告界，从此再也没有成为公众的焦点，哈珀神话不复存在。
哈珀卸任后，互众集团又遭遇了数次危机，总收入最低时只有高峰时的百分之十几。经过几代领导人的调整，互众集团慢慢走向了成熟，摆脱了最初以麦肯公司的衍生组织出现的形象，同时也不再是一个由若干庞杂的小公司松散组成的母公司。
尽管如此，谁又能抹杀哈珀给广告界所带来的巨大影响？他首创的诸多调查研究项目和理念，如“整合营销传播”、“公司中的公司”、“未来型的代理商”、“相互竞争、统一管理的分公司体系”等等，给广告行业带来了巨大的变革。哈珀去世前不久，《广告时代》评论说：“具有远见，正是广告名人堂应该追求的。没有什么比把小马里恩·哈珀列入广告名人堂更为重要。”9 年后，哈珀才迟迟进入广告名人堂。《广告时代》在评选 20 世纪最具影响力的广告人物时，把他排在第 2 位，认为他是“最富创新精神的广告帝国缔造者”。