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提起麦当劳，可能是家喻户晓。但是说到雷·克罗克（Ray Arthur Kroc，1902-1984），知道的人可能就不多了。然而如果没有克罗克，麦当劳也许至今还是一家默默无闻的快餐公司，而不是麦当劳王国了。人们常说，麦当劳兄弟创造了麦当劳，而克罗克创造了世界名牌。
克罗克除了展现给我们成功之外，更多的是创业的艰辛。因为克罗克在 53 岁之前，他一直为生计而忙碌着，已经兢兢业业干了 30 年的推销员工作，而且快到了退休的年纪，自己的事业生涯也差不多走到尽头。到 53 岁那年，他终于等到人生的机遇，并把握住这姗姗来迟的机遇，开创了自己的事业，建立起麦当劳快餐连锁店的帝国。克罗克的商业天才体现在他能“号准时代的脉搏”，看清在现代生活方式下普通人在餐饮方面的需求。《时代周刊》评论他时说：“麦当劳之所以能发展成一项产业，全是因为这个 53 岁的搅拌器推销员明白：我们要的不是就餐，而是吃饱肚子赶紧走路。”
1902 年 10 月 5 日，克罗克出生于伊利诺伊州芝加哥市西边的奥克帕克镇。克罗克的父母亲分别是路易斯·克罗克和露丝·克罗克。路易斯·克罗克是西部联合公司的雇员。露丝·克罗克是一位钢琴教师，因此，克罗克小时候要学习弹钢琴。克罗克有一个弟弟罗伯特和一个妹妹诺林。当他还是一个小孩子的时候，他妈妈叫他“丹尼空想家”（Danny Dreamer），因为克罗克经常一个人发呆。
在他升入高中之前的那个夏天，克罗克从他的叔叔厄尔·爱德蒙那里得到了第一份工作，在厄尔·爱德蒙（Earl Edmund Sweet）的杂货店卖糖果和苏打汽水。在那里，克罗克学会了用微笑和热情去影响顾客。克罗克在孩提时代就是个不爱读书的人，书本使他感到枯燥无味，他爱好运动，所以学业没什么长进。于是第二个暑期，克罗克就辍学了。克罗克和两个朋友合伙用他在以前夏天赚到的钱，租了一间店面，他们主要卖一些乐谱和新奇的乐器。但是几个月后，他们的生意失败了。
第一次世界大战期间，克罗克谎报年龄并成为红十字会的一名救护车司机。战后，克罗克回到了芝加哥。这期间，他干过各种工作，包括钢琴演奏者、房地产推销员。1919 年夏天，克罗克在一个乐队工作，位于密执根州的波波莱克湖。在那里，他遇到了他未来的妻子，埃塞尔·弗莱明（Ethel Flemming）。1922 年，克罗克和弗莱明结婚，但是他的父亲并不满意他的现状，希望他能找到一份稳定的工作。于是，克罗克在莉莉·图利普杯子公司（Lily Tulip Cup Company）得到了一份卖纸杯的工作，一直为其工作了 17 年。
这期间，他还在芝加哥的一个广播电台兼职，演奏钢琴，编排音乐节目，为歌手伴奏。20 世纪 20 年代中期，佛罗里达州掀起地产热，他又觉得或许可以从中暴富，于是他离开芝加哥去炒房地产，但是几乎快要破产。为了维持生活，只好回到莉莉·图利普杯子公司继续卖纸杯。
1937 年，哥哥狄克·麦当劳（Dick McDonald）与弟弟迈克·麦当劳（Mac McDonald）在洛杉矶东部开了一家汽车餐厅。由于他们制作的汉堡包味美价廉，深受顾客欢迎。虽然每个汉堡包只卖 15 美分，但年营业额仍超过了 25 万美元。这是相当可观的数目。随着汽车餐厅越来越多，经营也越来越乱。针对这种情况，麦当劳兄弟大胆进行特许经营，开始出售麦当劳的特许经营权。1953 年，第一位加盟者福斯以 1000 美元的价格购买到麦当劳特许经营权，在凤凰城开了一家麦当劳快餐店。他得到的帮助除了新建筑的设计、一周货款和快捷服务的基本说明，其他什么都没有。无论在财务上还是在经营上，加盟店都完全依靠自己，当然没有义务按照麦当劳的规定行事。
这种“大撒把”式的经营方式，造成了管理上的混乱。许多麦当劳加盟店随心所欲地改变自己汉堡包口味或者经营品种，严重损害了麦当劳的声誉极其方便快捷的独特经营方式。十几家麦当劳加盟店的经营状况普遍笼罩在失败的阴影之中。这时克罗克找到了麦当劳兄弟。在他们遇到克罗克之前，麦氏兄弟一共发出15 张加盟牌照，其中有 10 家开了店，这些牌照都没花力气就被买走，后来甚至有许多麦氏兄弟不卖给人家的情况发生，他们既无技巧，又无欲望，干了许多在今天看来的确令人啼笑皆非的事。由此就可以窥见麦氏兄弟的保守，这也注定了他们的连锁作业一败涂地。
1955 年一次偶然的机会，克罗克突然发现业务报表上出现一个异常数字，居然有一家叫麦当劳的餐厅一口气向他们公司订购了八台奶昔机器（一般店面买一、两台而已），于是，好奇的克罗克便动身前往洛杉矶，一睹这家订购了八台奶昔机器的神奇餐厅。
到了麦当劳餐厅之后，克罗克吓了一大跳，于是在麦当劳餐厅的金色拱门下开始哼唱起麦当劳小调：“欢乐口味就在麦当劳”；同时他也立下了要扩张麦当劳的雄心壮志。
第二天，一路哼唱着麦当劳小调的克罗克去找这家店的老板：麦当劳兄弟，没想到却踢到一块大铁板，因为当时麦当劳餐厅一年就可以赚上十万美金，已经让麦当劳兄弟非常满足，而且他们只想待在家乡附近生活，讨厌四处奔波的工作，所以根本不想接受克罗克那个“遍地都是麦当劳”的疯狂建议。
不过克罗克也不是省油的灯，他发挥出业务员的精神不停地缠着麦当劳兄弟，最后麦当劳兄弟终于答应克罗克帮他们贩售麦当劳连锁店的加盟权利，但是这个谈判条件并不是很好，比较有利于跷着二郎腿、数钞票的麦当劳兄弟，而不利于当年已经 53 岁的克罗克。
1955 年，克罗克在芝加哥东北部开设了第一家真正意义上的现代麦当劳特许经营店。该店体现了克罗克对快餐店的理解，那就是重视品质、服务、卫生和经济实惠。当时一位在场的人说：“餐馆这么干净，明亮，色彩缤纷。食品的烹调过程像是在做示范一样，向顾客公开展示。那些不锈钢装置闪闪发光，员工的制服整齐洁白。”克罗克对餐馆的卫生要求非常严格。店铺开张早期，他天天都要到餐馆去，见到地上有肮脏的东西就捡起来。
由于一开始克罗克就打算把该店作为未来加盟店的样板，所以他创建了一套极其严格的经营制度。以后建立特许经营系统时，克罗克也严格执行这一制度。这就是著名的以QSCV（Quality——汉堡包质优味美、营养全面；Service——服务快速敏捷、热情周到；Cleanness——店堂清洁卫生、环境宜人；Value——价格合理、优质方便）为核心的统一经营系统。该系统规定每家麦当劳加盟店的汉堡包品种、质量、价格都必须一致，甚至店面装修与服务方式也完全一样。所有麦当劳快餐店使用的调味品、肉和蔬菜的品质都由总店（特许经营总部）统一规定标准。制作工艺也完全一样，例如麦当劳在汉堡包的原料方面有一条严格的标准：麦当劳汉堡包的脂肪含量应该在 17％至 20. 5％之间，并且拒绝使用添加剂；另外还规定肉饼必须由 83％的肩肉与 17％的上等五花肉混制。炸薯条所用的土豆是专门培育、精心挑选的，并经过适当的存储时间调整淀粉和糖的含量，炸好后立即卖给顾客。若七分钟内未售出，就将其报废。其他方面的规定更是不厌其烦。
虽然当时麦当劳餐厅还是很成功的，但是远远没达到克罗克的要求。必须由克罗克一步一步自己来建立制度，而且根据合约的条文，连锁店的作业费用与行销费用也是由克罗克来支付，所以对于“过了 50 岁才转业”的克罗克是非常辛苦！可想而知，克罗克的老婆也是受不了自己老公“年过半百才开始创业”的老颠举动，于是从麦当劳连锁店创业之初，克太太就不停地跟克罗克吵架，最后在克罗克58 岁的时候，结束了为期 36 年的婚姻。不过跷着二郎腿数钞票的麦当劳兄弟在克罗克“赔了夫人（离婚）、又折兵（公司接近破产）”牺牲奉献的当头上，居然还偷偷地出售加盟权给克罗克的商场敌手，让克罗克非常生气，实在不想再跟麦当劳兄弟继续玩下去。
沮丧的克罗克左思右想，一直想着要如何才能摆脱讨人厌的麦当劳兄弟。是不是应该将麦当劳汉堡改成克罗克汉堡呢？原本的麦当劳小调改成“欢乐口味就在克罗克”？不过克罗克忍住心中百般的赌气，往理性的地方思考，因为当时麦当劳汉堡已经有两百多家的规模，如果因为自己的赌气，而贸然改成克罗克汉堡，最后的下场一定是比现在的“赔了夫人、又折兵”更惨！
1961 年，克罗克做出了人生最大的赌注，向一些学校基金与退休基金借了270 万美元，把麦当劳这个商标全部买断（其中 70 万美元用于缴税，剩下的 200 万美元麦当劳兄弟平分），赶走了麦当劳兄弟（麦当劳兄弟继续在家乡以另外的名字经营自己的餐馆，具有讽刺意味的是，最终被隔壁的麦当劳挤垮），并且开始成立让麦当劳反败为胜的房地产租赁公司。
成为真正意义上的麦当劳掌门人之后，克罗克首先要改变的是原来麦当劳系统中特许人与受许人互不相干的状况，他认为特许人的成功取决于受许人的成功。只有当每个受许人富裕了，整个特许经营系统才能变得更强大。那么，如何才能使受许人有利可图呢？唯一的方法就是给予受许人足够的支持，对受许人进行培训，使他们掌握经营秘诀，克罗克非常重视加盟店的经营情况。因为每一家加盟店的特许费只有 950 美元，其他费用是按加盟店的营业额 1. 9％收取的，所以总部的利润与加盟店的经营状况密切相关，总部与加盟店的经济利益是一致的。
一般特许经营总部往往受金钱的诱惑而“剥削”加盟店，如收取很高的特许费，贩卖原材料、器材和成品给加盟店等，从而破坏长久的合作关系。克罗克坚决反对这种做法。在麦当劳特许经营系统中，总部收入的主要来源是加盟店交纳的特许费和权利金，以及加盟店提供咨询和指导等各项服务的费用。虽然也向加盟店出售一些器材和产品，但坚持不牟取暴利。例如，克罗克卖给每个加盟店的只有两台多功能奶昔机。每台奶昔机的价格也不过 150 美元而已。在采购方面，克罗克坚持不收回扣的原则，让各加盟店享受集体采购的优惠。
克罗克给快餐业带来了革命性的新观念。他以公平、互惠的精神订立特许经营合同。他的初衷很简单，那就是，要使麦当劳成为一个稳定且以品质标准统一著称的公司。为此，他必须能够在一定程度上控制前来购买特许权的投资人，因而也就必须放弃一些短期的利益。在一盘给麦当劳兄弟的录音带中，克罗克说：“这可能是美国竞争最激烈的行业。但是，我们的方法是最扎实可靠的。不少人只要卖出特许权就行，而不管所开的店是否能够生存下去。目前我就知道至少有四家店主也打着一毛五分一只汉堡包的招牌。谁知道这样的店还有多少？这是一个适者生存的行业，而我们将是最具生存力的特许经营商。因为我们拥有这一行业中唯一清白、诚实的特许经营制度。”克罗克的特许经营制度有以下一些主要特点：
其一，也是最重要的一点，就是不采用区域特许权制度。尽管出售区域特许权更容易赚钱，但同时也增大了风险。如果一家加盟店不成功，麻烦还不算大；但是如果这家店拥有整个区域的特许经营权，那后果就可想而知了。克罗克决定麦当劳一次只卖一个餐馆的特许权。刚开始时，克罗克多以大都市为授权经营区域，但他很快就缩小了授权区域。1969 年以后，其特许经营合同甚至限制到城市、街名。对以前授权的那些大范围区域加盟店，原加盟店有权优先购买新店的特许经营权，但无权自行设店。
其二，规定表现优异的受许人可以拥有多家加盟店，而表现不好的受许人只能拥有一家店铺。
其三，谨慎挑选受许人，并严格控制加盟店的经营活动，丝毫不准越轨。
克罗克从不把特许权卖给实力雄厚的人，生怕他们有一天超过总部，难以控制。他的逻辑是：“如果你卖出一大块区域的特许权，那就等于把当地的业务全部交给了他。他的组织代替了你的组织，你便失去了控制权。”就这样，通过是否给予特许权，克罗克控制了加盟者，促使他们注重品质、清洁、服务与价值。克罗克认为这是保持麦当劳长期获利的重要原因。
除了出色的管理才能外，克罗克在经营战略方面也有许多独特之处。首先，他对快餐市场进行了广泛而细致的调查，把麦当劳的市场定位在美国中下层家庭。考虑到这些家庭的大部分成员在一天的工作劳累之后需要经济、方便、价廉的麦当劳汉堡包。为了方便顾客用餐，克罗克把快餐店开设在人们工作和居住的场所附近。为了选好店址，克罗克甚至动用直升机，然后再乘汽车进行实地考察。
克罗克为麦当劳这一全球最大的快餐公司制定了具有战略意义的经营方针，即“QSGV”，以此作为全体员工的工作准则，保证麦当劳的服务质量。另外，克罗克非常重视食品制作的规范化和系统化，他要求所有麦当劳快餐店制作的汉堡包都要有相同的口味、质量、甚至大小，而且建立专门的肉类、蔬菜和餐具供应系统，遵守统一的规范，这也是特许经营店最具有优势的一个环节。克罗克还注意招贤纳士，引进人才，并定期对员工进行培训，提高员工的素质和服务水平。克罗克非常重视研究开发。他派人协助农场和工厂改革马铃薯的种植和加工方法，为牛奶场介绍新的工作方法，改进养牛方法和肉品制作方法，发明高效率烹饪器材，提高包装和分销技术。这些努力自然会带来更好的产品。闻名遐迩的薯条就是一例。
麦当劳公司成立不久，就耗时十年、耗资 300 万美元改良了薯条的制作方法。投资额之大，令许多食品商咋舌。尽管遇到重重困难，但克罗克的坚强信念没有动摇，仍然勇往直前。克罗克说：“竞争者能卖与我们一样的汉堡包。我们在这方面并没有优势。不过，薯条却给了我们独特的形象。你不可能在别处买到同样的薯条，一吃就知道我们倾注了多少心血。”确实，麦当劳的薯条至今无可匹敌，被公认为薯条“正宗”的，令麦当劳深感自豪。
1968 年，克罗克在波士顿大学的一次座谈会上说：“特许经营是实现美国梦的利器。”麦当劳的成功就是最好的例证。
1968 年麦当劳有 1000 家店铺，1978 年就达 5000 家。经过 40 余年的发展，目前麦当劳已有 24500 余家店铺，遍布全球 114 个国家和地区，几乎达到了每 4 小时开一家新店的速度。1965 年 4 月 15 日，麦当劳公司股票上市时，每股为 22. 5 美元，不到一个月就涨了一倍。20 年后，股价约为原来的 175 倍。正是由于克罗克的卓越管理和苦心经营，麦当劳才由一家默默无闻的快餐店迅速成长为今天的快餐业之王。麦当劳的成功是个奇迹，而克罗克正是奇迹的创造者。
1984 年 1 月 14 日，克罗克在加利福尼亚州的圣地亚哥去世。在此之前他还是圣地亚哥牧师职业棒球队的所有者。克罗克也积极地投身于慈善事业，成立了克罗克基金会，支持有关糖尿病、风湿性关节炎和多发性硬化症的研究。
由于麦当劳在成熟的国内市场，面临连锁销售势头减缓，必须加快其国际化扩张的速度。到 2004 年，麦当劳餐厅已成为拥有 400 亿资产的全球型企业，在120 个国家中，有超过 3 万多家的餐厅，并且过半数售往美国以外地区。麦当劳的国际战略是适应当地文化习惯。例如在沙特阿拉伯，单身男士与妇女、儿童分开坐。印度的麦当劳餐厅不提供牛肉和猪肉，不过特色是主菜单用王公鸡、长肉卷和麦卡路提克夹肉饼来代替。在日本，“R”的发音比较困难，因此，麦当劳叔叔（Ronald McDonald）改名为唐纳德·麦克唐纳（Donald McDonald）。
在中国，已经有500 多家的麦当劳，并计划一年内再开设100 多家新店。麦当劳公司已成为全球的大雇主，有 100 多万的员工。尽管麦当劳在国际上很成功，却被作为美国文化帝国主义的象征，经常受到攻击。2000 年，反全球化的示威者在法国的农场小镇打破窗户，这是一个半建成的麦当劳专营店窗户，突出了小农户和大企业在全球农业市场的争斗。在 2001 年美国攻打阿富汗后，麦当劳在巴基斯坦、印度尼西亚受到了破坏，麦当劳已在超过 50 个国家里有被攻击的记载。
麦当劳公司可以说是世界上最成功的餐饮零售企业之一，它的成功不仅表现在商业运作和收益上，还表现在它体现了一种深层次的饮食文化，影响了一代人的饮食习惯。麦当劳汉堡创造了无数的速食奇迹，而且麦当劳如今已成为世界公认的美国文化的象征。
克罗克所取得的成就，是自己用汗水和坚韧不拔的毅力为代价，通过自己努力和把握住机会而换来的，开创了一个属于自己的麦当劳王国。克罗克的职业精神也已溶入麦当劳的企业文化当中，就是要为顾客提供更高品质的服务。
识时务者为俊杰。一件事情，重要的不是现在怎样，而是将来会怎样。要看到事物的将来，就必须有高远的眼光。看清了它的将来，坚定不移地去做，事业就已经成功了一半。正如克罗克所说的：
“世上没有任何东西可以替代坚持，天赋也不行——世上最多的莫过于有天赋但没有成功的人士了。天才也不行——世上充满了学富五车却一事无成的可怜虫。只有坚持和毅力才是走向成功的万能药。”
“我相信上帝、家庭、麦当劳，但是在办公室里，这些要颠倒过来。”
“一个荒谬的产业，不，这是一个相互竞争、吞并的行业。我要将他们吞并、消灭，这就是美国的方式——优胜劣汰。”
“如果我的竞争对手溺水了，我会拿起一根水管，放进他的口中，然后打开水源。”
“你不承担风险，你的业务就不会好。”
“我所有的钱意味着自己的成功和自豪。”
“你现在是健康成长，还是即将腐败？”
“虽然你健康，你成长，一旦成熟，你就开始腐烂。”
“如果你只是为了钱，那你就不要干了。但是你先别这样做，而是把顾客放在第一位，那么胜利终将是属于你的。”