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在萨奇兄弟公司工作期间（1975-1985），马丁·索里尔（Martin Sorrell，1945-）被称为“第三个兄弟”，并推行了萨奇公司富有传奇色彩的兼购。1985 年这个剑桥和哈佛两座学府深造经济学的伦敦人，个人注资一家英国公司WPP。然后开始“在下面”收购与广告相关的公司。1987 年，他以 5. 66 亿美元“怀有敌意”地接管了智威·汤逊公司，在广告界引起不小的震动。1989 年又惹人注目地以 8. 25 亿收购了奥美广告公司。今已拥有 85 个国家超过 40 个广告公司，成为世界上最大的营销服务／广告集团之一。
索里尔管理着世界上第二大广告公司，控制着福特、辉瑞、雀巢、IBM以及联合利华（Unilever）等 500 强公司的公众形象，年收入超过 60 亿美元。而 20 年前，这家企业还只是一家不起眼的电线和塑料产品生产公司。1991 年，WPP集团几乎崩溃，但是索里尔使其起死回生。WPP集团麾下的广告和公关公司，如扬·罗必凯和奥美，都已成为许多国际知名品牌（IBM、索尼、柯达和福特等）的营销利器。美国《财富》杂志最近评选出 50 位国际商界最有影响力的人物排行榜，索里尔榜上有名。
索里尔在去剑桥和哈佛商学院读书前，一直生活在伦敦，他的父亲是一位成功的广播和电视零售商。索里尔曾经为萨奇兄弟广告公司（Saatchi＆Saatchi）的崛起担任了十年的财务总监，当时被戏称为查尔斯·萨奇（Charles Saatchi）和莫里斯·萨奇（Maurice Saatchi）的“第三个兄弟”。
1985 年，索里尔退出萨奇兄弟广告公司，开始创立自己的事业。这个曾在剑桥和哈佛深造经济学的伦敦人注资一家专营电线和塑料产品的英国公司（Wire and Plastic Product，WPP），自己做起大老板，这是WPP集团的前身。在索里尔的经营之下，WPP走上了与萨奇兄弟异曲同工的并购大道，短短数年间成为全球最大的广告传播集团之一。
索里尔通过购买股票获得了在伦敦上市的电线和塑料产品公司（Wire＆Plastic Products，WPP）的控制权，随后通过WPP在 20 世纪 80 年代末收购了奥美和智威·汤逊公司。这种依靠贷款进行的疯狂收购使WPP公司在 1992 年业务增长放缓时几乎破产。但是，J. P.摩根（J. P. Morgan）和花旗（Citibank）等银行对WPP采取了债转股的方案，帮助这位受封为英国爵士的首席执行官经受住了衰退的考验。20 世纪 90 年代末，他又开始进行兼并，在 2000 年以 47 亿美元的价格收购了扬·罗必凯广告公司（Young＆Rubicam），这是广告业历史上最大的一次收购。尽管一度增长最为迅猛的广告业在近几十年里持续低迷，但索里尔还是在收购扬·罗必凯后又进行了一连串的收购。2001 年以 7 亿美元收购媒体购买公司Tempus之后，他在 2003 年又以 4. 9 亿美元收购了英国的协和传播集团（Cordiant Communications）（前身即萨奇兄弟广告公司）。
自从 2004 年 3 月三星集团对广告和营销业务进行审核以来，索里尔就不辞辛劳地四次飞往韩国，与三星的高管一起吃泡菜，对他们进行全天候、持续不断的电子邮件轰炸，希望靠这种玩命的精神使WPP战胜竞争对手，比如法国的阳狮（Publicis），以及美国的奥姆尼康（Omnicom）和互众集团（Interpublic Group）等巨头。
WPP集团若胜出，不仅将赢得 4 亿美元的广告，还将充分证明索里尔的一对一游说策略对赢得客户是多么奏效；失败了，他还会继续努力。2004 年早些时候，围绕汇丰银行（HBSC）6 亿美元的全球广告和营销活动业务，索里尔也展开了一次类似的争夺战。最终汇丰银行的营销主管彼得·斯特林厄姆（Peter Stringham）选择了WPP。他后来说：“索里尔很有毅力。他从第一次会议就亲自参与，并一直坚持到最后。之前他就曾经好几次游说我们，都没有成功，可他这些年来仍一直盯住我们不放。”
汇丰银行广告争夺战的胜利，仅仅是使WPP遥遥领先于大部分竞争对手的一系列成功之一。2004 年 11 月初，WPP下属的传立媒体公司（Mind Share）获得了联合利华公司（Unilever）一笔价值 13 亿美元的业务：管理它的欧洲媒体业务。2004 年初秋，WPP同意用 15 亿美元略多的价格收购精信环球集团（Grey GlobalGroup），后者是全球仅存的几家大型独立广告公司之一。随着精信环球的加入，WPP集团 2003 年的总营业收入超过 100 亿美元，只落后奥姆尼康集团几亿美元。奥姆尼康集团是在 20 世纪 90 年代后期超过WPP集团的，当时它一跃成为广告和营销行业的领头羊。
经过 90 年代初严重的财务危机和 10 年后广告业不景气的艰难时期后，索里尔东山再起，开始还击竞争对手，策划有可能实现的收购。2004 年第三季度的收入增长速度是四年来增长最快的速度。WPP2004 年的净利润增长 15％，达到7. 06 亿美元。索里尔为公司的发展可谓呕心沥血，他模仿一位具有传奇色彩的英国足球教练的话说：“WPP对我的意义，不仅仅是生与死的问题——它比生死还重要。我不是管理者，而是创始人。WPP是我的一部分，关乎我个人的利益。”
当今广告业界发展的两大趋势都使WPP直接受益：一个趋势是客户希望从一家总公司获得全方位服务；另一个趋势是广告客户的广告和营销投入逐渐从传统广告转移到直效行销。同时，银行业、媒体和消费品等行业里的公司合并，也对索里尔这种效率更高的一站式服务有利，因为WPP能够提供从传统的广告设计到市场研究、公共关系、媒体购买、直接邮寄等各种服务。尽管从 1986 年索里尔接管WPP以来，奥姆尼康股票的表现一直比WPP股票好得多，但WPP（在伦敦和纽约证券交易所上市）正在慢慢赶上。在过去两年里，它的股票价格跃升了 47％，远远高于奥姆尼康集团的 34％。
WPP集团成功的关键之一是，索里尔能让他庞大的帝国中毫无关联的部门——包括广告部门奥美（Ogilvy＆Mather）和智威·汤逊（J. Walter Thompson）、媒体战略研究部门传立媒体、直效行销部门电扬伟门（DT＆R I Wunderman）一起协同工作，以赢得客户。多年来，索里尔和其他混业经营者一直在讨论企业的协同增效问题，但汇丰银行的案例第一次以真凭实据证明，WPP集团囊括的众多业务部门是一种资产，而不是令人头疼的组织和管理难题。事实上，为了争取到汇丰的广告业务，索里尔从整个WPP集团调集精兵强将组建了一个团队，而不是只靠一个广告公司去与其他广告公司竞争。这在WPP的历史上还是第一次。
此外，索里尔将WPP的目标定位于扩大那些不那么诱人但快速增长的业务的市场份额，也就是直邮、市场研究、公共关系、促销活动和网络营销等广告业界称为“非媒体广告”的业务。这些服务没有电视广告那么有魔力。尽管 30 秒电视广告行业很热闹，每年增长只有 2％-3％，而非媒体广告业务的增长速度却可以轻松地达到电视广告业务的两倍。贝尔斯登投资公司（Bear Stearns）的分析师亚历克西娅·夸德拉尼（Alexia Quadrani）说：“WPP的优势在于非媒体广告，他们确实非常有远见。索里尔确信，世界将会朝着直效行销的方向发展，纯广告的重要性将下降。”
尽管北美和欧洲的广告市场萎靡不振，WPP似乎又可能在亚洲获得重大发展。索里尔对亚洲市场的发展潜力十分看好，并且认为在十年内来自亚洲和其他新兴市场的收入将占WPP总收入的三分之一。尽管在 2004 年前 9 个月里，从亚洲获得的收入只占WPP总收入的 15％，但来自这一地区的收入增长速度却遥遥领先，而且销售利润率超过 15％。目前，WPP在中国、韩国和印度已经成为行业领导者。首席执行官戈特利布出生在中国，能说流利的日语，在他的领导下，WPP占据了亚洲媒体购买业务的 32％。尽管目前只有 10％的中国消费者能够消费得起WPP客户销售的产品，但索里尔说：“这个人数已经是美国总人数的一半了。”而且在不久的将来，中国新兴的中产阶级人数还会增长一倍。
索里尔表示，集团旗下的奥美广告公司计划收购位于香港的一家公关公司IPR Asia，而这只是一系列收购活动的开始，标志着WPP集团将加速在中国的扩张。他说，2005 年上半年，WPP在中国的营业收入增长了 22％，全年营收预计在3. 25 亿至 3. 5 亿美元之间。
WPP会不会有一天觉得自己足够大了呢？尽管索里尔一直在不停地收购，但他说他的目标是成为最好而不是成为最大。“我们已经拥有了 7 万名员工，是否还需要 7 万名呢？”WPP当然不需要。但按照索里尔的胃口和自负，谁知道呢！
博思管理咨询公司（Booz Allen Hamilton）高级经理、资深行业观察家兰德尔·罗滕伯格（Randall Rothenberg）说，索里尔身上还是带着旧时代的气息，在那个时代，引领广告业的是各大广告公司的头脑和首席执行官。罗滕伯格把索里尔与1962 年《时代》杂志封面人物李奥·贝纳（Leo Burnett）以及后来成为康涅狄格州州长的切斯特·鲍尔斯（Chester Bowles）作了一番比较，他说：“可以说，索里尔是本行业最后一位、也是唯一一位政治家。”
事实上，索里尔也喜欢滔滔不绝地评价克林顿政府的政策取向，包括谈论BRIC国家（巴西、俄罗斯、印度和中国）的发展潜力、伊斯兰世界与西方国家的紧张关系和美国贸易赤字不断恶化的危险等异常广泛的主题。罗滕伯格说：“几十年来，广告业的高管们都非常关心国际政治，但索里尔更渴望成为一个全球企业的领导者，而不仅仅是一个广告商。”
维亚康母集团（Viacom）前任首席执行官梅尔·卡尔马津（Mel Karmazin）说：“不论什么时候，如果索里尔爵士在 15 分钟内没有答复我，我就会打电话给他，问问他是不是受伤了。”索里尔对记者和分析师也是同样的热情，他似乎很喜欢面对闪光灯和与分析师交换意见。然而，尽管他非常平易近人，他的固执和咄咄逼人还是可能让他与别人发生冲突。奥美广告公司创始人大卫·奥格威（David Ogilvy）在索里尔还没有收购他的公司并赢得他的好感前，说索里尔“令人讨厌”。而当索里尔在 2004 年 9 月精信环球公司的收购战中获胜后，被击败的哈瓦斯集团首席执行官阿兰·德·波兹尔哈克（Alain de Pouzilhac）却称赞他是“操纵人”的高手。
如果你真正接触索里尔，会发现他是一个自信、风趣又有点傲慢的人，他会口若悬河地和你讲广告业的未来，谈起让脾气不好的客户和广告公司满意有多难。索里尔坐在WPP伦敦总部那座很有格调的豪宅里说：“要让一家大型公司持续以每年 5％-10％的速度增长，是一项繁重和困难的工作。但是，这事要是容易做到，那我的狗也可以管理公司了。”虽然索里尔像典型的伦敦企业高管一样，喜欢传统的服装和袖口装饰，但他的穿着和个人风格并不浮华。他爱好的活动是联络客户和媒体。他只结过一次婚，和妻子共同生活了 33 年。他们的三个孩子现在都是投资银行家，而不是广告人。索里尔可能是商业媒体喜欢的采访对象，但他的名字却不常出现在报纸的社交新闻专栏里。
在 36 年的职业生涯中，索里尔从来没有亲自策划过一个广告或者写过一份文案。广告业向来推崇像萨奇兄弟这样的创作天才，而轻视财务人才，但这样的风气并没有使他气馁。索里尔说：“我也许是个精于计算的人（Bean Counter，字面意思为‘数豆子的人’），但并非会计。”在WPP的年度报告中，他拿自己的名声开玩笑，插进了一幅跨页卡通画，上面画满了利马豆、四季豆、菜豆等各种豆子。他补充说：“我对广告有自己的见解。”但是，当提到具体的创作过程时，他说：“不过要是让我来做广告就完了。我认为我是个商人。”