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尼尔·麦克尔罗伊（Neil McElroy，1904-1972）是宝洁的首席执行官，是品牌经理制的先驱。受其影响，在美国，到1967 年，84％的主要耐用品生产企业都已采用了品牌经理制。戴兹（Dietz）于 1975 年指出：“品牌经理制在美国被如此广泛地采用，以致被认为是多品种经营的消费品公司的规范组织形式。”同时他也是第一个成为美国政府内阁成员的广告人。
1904 年，麦克尔罗伊出生于俄亥俄州。当他 5 岁的时候，他们举家迁到麦迪逊大道（Madisonville）。他的父母都在学校教书，他的父亲开始在北伍德（Northwood）高中教物理，后来到了伍德沃德。麦克尔罗伊在年轻的时候给别人修整草坪，在洗衣店、罐头工厂打工，并且直到毕业都在为《每周公告》杂志做投递工作，这样他积攒了 10000 多美元。
当他 16 岁的时候，麦克尔罗伊和他的两个兄弟从哈佛俱乐部赢得比赛，拿到奖学金后，就去了哈佛大学。在那里他主修经济学，平均每门课程成绩都是B，他也是后勤中心的篮球队（后来在 1928 年的国际基督教青年会的比赛中夺得了冠军），在得到本科学位后，麦克尔罗伊考进哈佛商学院，为了省钱他在宝洁找了 100美元一个月的工作。“这是能够了解市场动态最佳的地方”，他后来说。于是他决定留在宝洁而不返回哈佛。他只有 25 岁左右的时候，他所在的分店与所销售的新佳美肥皂已引起了上司的注意，他开始在公司声名远扬。26 岁的时候，他接到一项任务——作为宝洁公司的肥皂广告经营者被派到英国。
消费品领域的竞争很激烈：产品这么多，超级市场的货架又是这么少。那些挤得满满的货架商品成为名牌的明证。所有这些名牌的出现要归功于 1931 年以来宝洁公司（Procter＆Gamble）出现的一个观念，麦克尔罗伊写了一份长达三页纸的内部电邮，引发了宝洁品牌经理体制和内部品牌竞赛的机制。这种破天荒的管理使得传统的职能管理形式在包装消费品行业受到很大的挑战。
1931 年 5 月，他担任宝洁公司新的行销经理，负责佳美（Camay）香皂的广告活动。自 1879 年起便标榜纯度高达 99. 44％的佳美香皂，当时是宝洁公司首屈一指的品牌。但是，与家喻户晓的象牙牌（Ivory）肥皂比较，宝洁公司的佳美（Camay）还是相形见绌，这使得该公司的行销经理（后来做了首席执行官）尼尔·麦克尔罗伊提出大力推广佳美品牌的主张。他观察到佳美香皂的行销活动过于分散、缺乏协调，而且预算浮滥、无法掌握管理重心。因此，造成了佳美香皂这项产品在市场上载浮载沉、缺少活力。备感压抑的麦克尔罗伊，因而写下了这份历久弥新的备忘录，它提出了一个以品牌为重心的新管理制度。他提倡的“一个人，一个品牌”制度将公司雇员变成了全力以赴推广公司产品的企业家，这个制度使贴上该公司标志的产品遍布全球。
麦克尔罗伊的备忘录，详述了上述问题的解决之道——建立一个负责创造品牌行销计划，并与产销部门进行协调的品牌管理团队。以数名宝洁公司内、外部人士的想法与活动为基础的这一备忘录，对于全世界的厂商应如何管理它们旗下的品牌，具有深远的影响。
麦克尔罗伊所提出的制度，乃是着眼于解决“销售问题”，其方式是借由分析各市场的销售状况与利润，以找出有问题的市场。品牌经理执行研究以了解问题的成因、发展出回应方案以扭转现况，接下来并运用计划制度以协助确保该回应方案能准时执行。此回应方案所运用的手法，不仅是广告而已，还包括其他的行销工具，例如定价策略、促销、店内陈列、刺激销售人员的诱因，以及改变包装或提升产品品质等。
这份于 1931 年 5 月所撰写的备忘录描述的品牌管理团队，是由一位“品牌人员”（brand man）、一位“助理品牌人员”（assistant brand man）与一些“现场查验”（field check-up）员工所组成。以下的摘要，描述了品牌人员的义务与责任：
1.各单位的负责人员均应仔细地研究旗下品牌所传递出的讯息。
2.在品牌大力发展与有所斩获的区域，仔细地检视各种投入的心力，并试图将同样的措施应用在其他条件类似的区域。
3.在品牌发展不足的区域：
A、研究该品牌过去的广告与推广历史；以第一手的方式亲自研究此一领域——包括经销商与消费者——以发现问题所在。
B、在找出自己的弱点之后，推出一个能解决此一问题的计划。当然，它需要的不只是执行此一计划，还必须确保所投入的经费数字，可望以合理的个案单位成本而产生成效。
C、向表现欠佳地区的事业部经理详尽地描绘此一计划，以争取他对此一纠正行动的授权与支持。
D、准备销售协助方式与完成此计划所有的其他必须素材。把这些素材送至该区域。当销售人员开始行动之时，与他们通力合作。一直到计划完成，都一路追随销售人员的步伐，以确保该计划中销售营运的部分不会有所疏漏。
E、尽量保留所需的记录，并尽可能地执行实地研究（field study），以决定出是否该计划已产生预期的成效。
4.肩负起全盘的责任，不仅仅是评论个别的平面媒体文案而已，还包括该品牌整体的平面媒体文案计划。
5.全盘负责旗下品牌所有其他的广告开支（例如店内陈列的广告与促销赠品）。
6.尝试与建议做包装的修改。
7.每年与各地区经理会面数次，以讨论该地区的促销计划中是否有疏漏之处。
就部分而言，此一品牌管理制度在宝洁公司和其他地方的成功之因，乃是因为它以优秀的企划人员、执行人员为其后盾。管理复杂系统的过程——除了广告、推广和通路问题之外，还常常牵涉到研发、制造，以及后勤支援部门——这些都需要管理技巧和付诸实行的原则。成功的品牌经理也需要拥有极佳的协调与激励技巧，因为对于那些执行品牌计划的人员（不论是公司内部或公司外部）而言，品牌经理基本上并没有直线型的指挥权。
在麦克尔罗伊的品牌管理概念化的过程中，每一个品牌都应该能与公司内其他品牌作激烈的竞争（包括争夺市场占有率与竞逐公司内部的资源），此一前提是十分重要的层面，虽然在这份备忘录中并未被特别提出来讨论。麦克尔罗伊此一思维的来源，来自于通用汽车（General Motors）这个大客户。通用汽车旗下有各种不同的品牌，例如雪佛兰（Chevrolet）、别克（Buick）与奥斯摩比（Oldsmobile）等，它们彼此也存在竞争。品牌经理的目标，是看到品牌赢得胜利，即使它是以牺牲公司内其他品牌为代价亦在所不惜。
传统的品牌管理体系，通常会将其范围限制在单一国家内的某一相关产业。但当成为跨国品牌之时，各国的品牌管理体系通常会被取代，而由当地的经理人员负责。
最后，在一开始的宝洁模式中，品牌经理似乎必须足智多谋，并且具有临机应变的能力；懂得观察竞争者与通路的活动，以及业务与利润的趋势。当侦测到问题之时，回应计划的目标，便是尽快地拔除此眼中钉，其过程基本上由销售与利润加以推动。策略常常会被交付给广告公司。
宝洁成为品牌经理制的先驱者与拥护者，其行销运作也随之转变成以品牌为核心的操作，这个制度一直沿用至今，已成为宝洁最大的特色。宝洁借由品牌经理全权负责品牌经营的制度，鼓励内部良性竞争，而达到提升员工士气与公司绩效的双重利益。品牌经营与内部竞争的创举，使P＆G拉开与竞争者之间的行销差距，得以在行销操作上领先群雄，并在市场上屡建奇功，此系统更被哈佛商学院采用，作为教学案例课程。
品牌经理制证明了麦克尔罗伊对宝洁每个阶段运作的熟悉，随后他晋升为广告经理、副总裁，直到 1948 年他 44 岁的时候升为总裁。
作为宝洁的首席执行官，他富有活力、幽默的人格魅力获得了很好的名声，吸引了许多有才能的人。一位科学家写给宝洁说含氟牙膏可以预防蛀牙，公司利用他的成果开始深入研究，最终，麦克尔罗伊推出了一种新的产品：佳洁士。直到1950 年公司 70％的收入都来自该产品，这是过去 12 年中从未出现过的。
1954 年，艾森豪威尔总统派麦克尔罗伊主持了持续 18 个月的关于教育的白宫会议，引起全国广泛报道，重点是报道建议增加教育支出决定。许多美国人不准他们的孩子住在校舍那么破烂的房子里，孩子们言听计从。
当国防部长查尔斯·威尔逊要在 1957 年离开政府的时候，总统转向麦克尔罗伊。这个内阁职位的薪水会减少他在宝洁 90％的薪水，将从 285000 美元减到25000 美元，但是他毫不在乎。接管了一段时间，他彻底颠倒了前任预算削减计划，并且采取其他措施保持美国与苏联洲际导弹以及卫星竞赛的优势。参议院多数党领袖林顿·约翰逊评价说：“这六个星期所作出的决定比过去六年还要多。”
1959 年底他回到宝洁，担任董事会主席，一直到 1971 年成为了执委会主席。由于身体健康的原因，第二年他就辞职了。1972 年麦克尔罗伊去世，时年 68 岁，宝洁所有建筑物上的旗子都降了一半。