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《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010～2020）》（以下简称《教育规划纲要》）提出，到 2020 年高等教育毛入学率达到 40％，高等教育结构更加合理，特色更加明显，整体水平全面提升，建成一批国际知名、有特色、高水平的高等学校，若干所大学达到或接近世界一流大学水平。在教育体制改革方面，提出“完善中国特色现代大学制度”。建设世界一流大学，建立中国特色现代大学管理制度是近年内高等学校面临的一项重要任务。要实现高等教育发展目标，必须通过校内管理体制和机制改革，探索大学治理结构，建立合理、健全的制度，把学校的人、财、物、精神、传统、文化等各种资源很好地整合利用起来，成为高水平大学建设的重要保障。建立中国特色现代大学管理制度，是建设高水平大学的核心，它主要包括：管理体制和机制、分工合理的管理组织架构、科学合理的制度体系、学术权力和行政权力的合理配置和运行、较为适合的激励和约束体制、不断加强的民主法制建设等方面的内容。这是一项系统的工程，存在着许多复杂的关系，处理好这些关系，对于促进高校和谐发展意义非常重大。
新中国成立以来，高等学校的管理体制不断进行改革和探索。1989 年以后，全国高校大都实行党委领导下的校长负责制。为了实现这一目标，高等教育法规定“国家举办的高等学校实行中国共产党高等学校基层委员会领导下的校长负责制”。有关省市制定了关于高等学校党委领导下的校长负责制的意见、办法等文件。为了实现科学民主决策，各高等学校都制定了“三重一大”决策的规定和意见。这些法规文件为顺利实行高等学校实现党委领导下的校长负责制提供了保障。各高等学校也制定了各种党委和校长的议事规则、决策程序、会议规定等文件，对党委领导下的校长责任制的平稳推行进行了积极探索。这种体制在运行中整体上讲是平稳的，但具体运行的状况，主要取决于党委书记和校长的类型搭配。一是配合比较密切型的，有的是志同道合的，有的是一强一弱型或老少搭配，由于能力、经验、资历等因素，协调配合比较默契，班子比较团结，能形成一个领导核心；二是两强型的，都有能力，有思想，由于看问题的出发点不同、目的性不一致，采取的路径不同，有时会在有关问题上形成对立，久而久之，领导班子缺乏凝聚力；三是表面和谐型的，书记和校长表面上过得去，但在很多问题上志不同道不合，有事缺少沟通或观点不一致，难以形成统一意见。后两种类型都会或多或少地形成班子表面平静，实际上各拉一拨人，出现让副手和下级无所适从的状况。
在具体的实行过程中，党委书记和校长对党委领导下的校长负责制有着不同的理解，中层干部也有不同的看法。有一些观点在认识上是错位的。比如，认为党委领导校长负责是“领导的不负责，负责的不领导”，“党委书记是一把手，一切都应由书记说了算”，校长负责就是“一切行政事务由校长说了算”。有的在工作上是串位的，如在具体事务上，一些小事上，“领导”意识、“一把手”意识很强，做了不该做的事情，致使一些组织机构出现双组长现象。出现上述问题的原因，一是对党委领导下的校长负责制不能正确理解，认识上有偏差，对自己的职责定位不准，都有越位的问题；二是决策缺乏制约，缺乏明确的程序，尽管有规章制度，但是这些规定不够细致，需要细化。违反规定、有制度不用的情况经常出现。
高等学校的党委书记、校长是学校各级各类组织机构的最高首长，是党政一把手，他们的思想意识、工作状态关系到学校的和谐稳定、健康快速发展。建立一套行之有效的党委领导下的校长负责制的运行体制和机制，提高党委书记和校长的思想道德和政治品质，是坚持和完善党委领导下校长负责制的制度保障和政治保障。
1.建立一套制度。自高等教育法颁布以来，中央教育主管部门没有制定与高等教育法配套的党委领导下校长负责制的有关规定，对于校长书记的工作，只是在有关会议上提出要求，就事论事，不全面系统。要保证党委领导下校长负责制的健康和谐运行，必须建立一套行之有效、有权威性、可操作的规章制度。目前，教育部组织有关专家起草“关于进一步坚持和完善高等学校党委领导下校长负责制的意见”，“中共教育部党组关于直属高校贯彻执行‘三重一大’决策制度的实施办法”，正在征求意见。这是高等教育管理的历史性进程。待文件正式颁布之后，各省市教育行政部门、高等学校将制定修订各自的有关规定。
2.明确几个基本关系。规章制度要明确如下关系。一是党委领导和校长负责的关系。规定党委、行政的主要职责，尤其是有交叉要求的职责，明确“领导”和“负责”的路径，党委领导是集体领导还是书记领导，校长负责是个人负责还是行政负责；二是“一把手”、“班长”与助手关系。领导的主要任务是决策。在有的文件中说明班子成员在决策时地位是平等的，但在实际工作进程中，有时班子成员正常反映不同侧面的问题、不同诉求和观点，会被当成异类，被看做跟主要领导过不去。为了工作和“团结”，副手要领会揣摩主要领导意图，不发表不同意见，刻意保持一致。因而应明确班子成员之间的关系，副职就是助手关系，不是平等关系；三是领导决策与集体决策的范围。决策的目的是保证决策的正确性和时效性。领导个人决策和集体决策是决策的两种基本形式。要明确哪些事项必须集体决策，哪些事项可以领导个人决策，哪些事项大集体决策，哪些事项小集体决策。避免大事情少数人、个人决策，小事项、担责任的事项集体决策。为了抓住机遇，实现决策的时效性，应当给主要领导个人决策权；四是要明确决策程序。决策的正确性、是否公平公正主要体现在程序。对于决策事项，要履行调查研究、制订方案、广泛征求意见、会前的沟通，集体决策（或个人决策）等一套程序，不能临时动议、随意提出议题，明确哪些必须票决，在何种情况下少数服从多数；五要明确监督主体、责任追究的形式。任何规章制度都应该是强制性的，自觉执行规章制度只不过是人们良好的、企盼的意愿。近年来，中央、部门和高等学校制定了很多规章制度，形成了体系，但是有章不循，有制度不用的现象一定程度上说比较多见。在现有体制下，领导，尤其是主要领导违反规定，不执行规定，谁来监督，谁来追究责任是一个难题。按以往的实际情况看，同级纪检、监察部门难以完成这一任务，上级部门又无暇顾及。正像人们常说的“看得见的不能监督，能监督的看不见”。解决这一问题的有效办法是上级部门的巡视，但是由于人员限制等原因，只能五年一次，对于下级部门来说是望梅止渴、远水解不了近渴。
3.党委书记和校长要强化责任意识，形成推动学校高效、和谐发展的合力。领导，除意味着权力外，更重要的是意味着责任，他们的共同责任是推动学校的教育事业高效、和谐发展，这是首要责任，重于泰山。事实证明，党委书记校长配合默契，角色互补，事业发展得就快，教职工就比较满意，校园和谐。反之，事业发展缓慢甚至停滞不前。书记、校长是经过千挑万选遴选出来的，是业务精湛的顶尖专家，管理工作的高手，具有优秀的政治品质和个人素质，有着丰富的管理经验和灵活的思维。对于如何理解党委领导下的校长负责制，如何履行职责，并非难事。对于两者出现的不和谐，甚至严重矛盾对立的现象，除了立场观点的不同外，大多掺杂着部门、团体或者个人利益。还有现有的规章制度，都是在发现问题、执行中出现偏差的基础上，制定或修订而来。在不断变化的新形势下，会出现各种新的情况和问题，不可能规定的太细，预测的很准。因此，即使党委领导下的校长负责制的有关规定不久出台，也不能解决各高等学校的各种情况，仍需要书记和校长的及时沟通、协商。这就要求党委书记和校长要珍惜时代赋予的历史机遇，不愧于上级领导和广大教职工的重托，以高度的政治责任感和使命感，摒弃个人的权力、名誉、地位，心往一处想，劲往一处使，为全校树立一个具有高尚的权利观和正确的利益观的高素质领导人的良好形象。
在高等学校教职工队伍中，基本上可以分成两支队伍，一是教师队伍，一是管理队伍。两支队伍承担着各自的任务，支撑着学校教育事业的运转，对两支队伍的角色定位，从学校领导到教学管理人员都有着各自的理解。正确看待两支队伍的关系，十分重要。
高等学校的核心任务是培养人，高等学校的人员结构、机构设置都是围绕培养政治合格、高素质专业人才配置的。学生是高等学校的主体。把学生培养成才的主要任务是由教师完成的，教师在教职工队伍中占主体地位，而其他人员和附设机构都要为实现这一任务提供服务工作，处于辅助地位，管理队伍要为教师队伍服务，是教师队伍和管理队伍的基本关系。
随着我国经济社会的发展，高等学校获得了跨越式发展，学校规模大多在万人以上，甚至于四、五万人，学校的招生类型不断增加，办学形式多样化，培养规模多样化，教育教学改革从单一的教学改革向专业改革、实践系列改革等综合改革转化，获取科学研究项目的渠道扩展，项目增多，层次提高，各种平台建设给予重点支持，学校的投入成倍增长，高等学校教师通过科研、科技咨询服务与社会的交往越来越深。高等学校发展的这些新特点给管理工作添了新的内容，使为教学科研服务、为教师服务增加了难度。高等学校的管理人员有两种职能，一是为教学科研服好务，做好后勤保障工作；二是管理好国家资财，贯彻上级部门的财经法规制度。管理人员的服务是通过履行本身的职责和执行有关规章制度来实现的，以保证其工作的服务性、规范性和科学性。教师根据自身教学、科研的需要，要求管理人员提供周到热情的服务。由于两者的职能和出发点不同，在如何服务上的认识也不同，管理人员多从制度层面和自身管理方便考虑如何开展本职的管理服务工作，教师则从需求、快捷、高效等方面要求给以满意的服务，这就要求双方不断加强沟通、理解，但管理人员是矛盾的主要方面，必须牢固树立服务意识，在维护法规制度的同时，从减轻教师负担，为教师提供方便的角度出发，开展好服务工作，促进教学科研工作的顺利开展。
在工作中，教师对管理人员的工作经常不够满意，主要问题有服务意识不到位，在服务时间、服务方式上刻板、单一，服务态度、质量较差，甚至出现推、拖、卡现象和不廉洁行为。政策制定不及时，对教师在教学、科研等方面的激励政策不能够及时制订，影响积极性；信息传递不到位。申报科研课题及成果，评选先进，发布实验平台重点项目的信息，从学校到学院（系）教研室、实验室，传递层次多，教师因上课、出差等不能及时获得，造成信息传递不到位，使教师的知情权受到限制；决策程序不健全，决策过程不够公开透明，决策结果不公平；资源配置不公平，资源配置权力多在行政部门，财权、物权、分配权、奖励、申报、评聘、招聘、决策都掌握在行政部门和行政管理人员手中，资源分配的程序不健全，或有健全的程序，但执行不严格，暗箱操作，致使资源分配迎合个别领导的意图。有的双肩挑领导按自己学科、专业的需要在科技平台建设、实验室建设、专业建设、高级职务岗位设置等方面重点照顾，而其他学科专业排不到应有的位置。因而，一些业务精湛的教师不顾任务繁重，愿意到有关处、室、学院担任行政领导，这说明管理工作失衡，人才培养的大环境出了问题。
行政管理人员认为有的教师不了解、不学习有关政策法规，办事拖沓，有违反规章制度行为。由于规模扩大，行政管理人员未及时扩大编制，致使人员不足。
一个学校的教师队伍体现了这个学校的办学实力，办学水平和办学特色，学校的特色学科、科研水平、对社会经济发展的贡献、国家或行业重大决策提出建议，开展咨询，都以著名专家学者及其领衔的骨干教师队伍作为支撑。学校的管理队伍在规划、协调学校发展、争取办学条件、办学空间、进行开放性教学、科学、规范地管理学校等方面具有非常重要作用，特别是在发生动荡、突发事件时，管理人员冲在第一线，有着不可替代的作用。因此，教师队伍和管理队伍都很重要，作为学校领导，要重视两支队伍的发展，平衡建设，同时根据学校的特点和具体情况，要建立和实施人才政策。
1.要树立一个理念。《教育规划纲要》指出，“教育大计，教师为本。有好的教师，才有好的教育。提高教师地位，维护教师权益，改善教师待遇，使教师成为受人尊重的职业。”全校的教职工都要树立教学和科学研究是学校的两项中心工作，学校的一切工作都要服务、服从于这两个中心工作，要树立尊师重教这样一种理念，在工作中建立和保持教学科研优先的意识，主动全面地为教学科研工作服务，为教师服务。
2.建立完善的一系列人才政策。高等学校要建立和完善人才工作政策，重点针对教学、科研、应用方面的专才，也包括做出重要贡献的管理人才。一要建立人才激励政策，对做出各种贡献的人才给予激励，形成积极向上的氛围；二要建立人才引进政策，对于拔尖人才、学科专业骨干、领军人物积极引进，给予必要的物质和条件的保障，形成一个重视人才的环境；三要在重视两支队伍建设的同时，给予教师队伍政策倾斜，如：在岗位津贴发放标准上和分房标准上，处长和教授总体是在一个档次，但三级以上教授要高于处长，在解决两地分居时，重要岗位的教授的配偶可以在校内安排工作等。
3.规范决策程序。建立科学的规章制度，创造公平竞争的环境。专业人才、专家学者的特长和工作目标在专业学科，如果专家学者宁愿影响专业，争当处长、主任等行政职务，势必影响教学科研水平的提高。要建立一套科学、规范的规章制度，规范办事程序和决策程序，要通过信息公平、民主参与、纪检和群众监督、集体公开决策等形式，建立公平公正的竞争环境，让资源配置权在阳光下运行。
计划与执行都是实现目标的手段，执行是落实计划的过程，完善的计划与不折不扣的执行是落实目标的最理想状态，而在实际工作中，执行计划往往不能到位。
高等学校的计划应是广义的计划，基本由总体规划、年度规划、具体工作任务三部分组成。学校的总体规划，应该包括学校的总体定位、发展理念、发展思路、发展目标、发展路径。主要由校园建设规划、师资队伍建设规划、学科专业建设规划组成。发展目标应包括长远目标、中期目标和近期目标，发展的对策与举措。年度工作计划，应有具体完成的事项，完成的时限、分工、检查等。具体工作任务多为临时性工作，上级限期完成的工作，突发事件的处置等等。
计划在执行过程中往往因各种因素影响或多或少打一些折扣，尤其是总体规划。这些因素包括上级政策的出台和调整，领导班子换届或领导干部的调整，校内情况的改变，领导干部执行力不强。高等学校民主气氛浓厚，重大事项实行民主决策，经常出现议而不决、决而不行、行而不果的现象。由于不能很好地按决策程序办事，加之多种因素，决策不能很好地执行，常出现不按规定办事，甚至出现会议决定不算数，个人改变集体决策的现象。这让群众感到计划没有变化快，有些有难度又应该进行的改革，迟迟不能决策，能推就推，得拖就拖。有的很好的长远建设规划，如校园建设规划说变就变，形成高等学校独有的“推诿文化”和“随意文化”。存在这些问题说到底是执行力问题即领导干部的能力和素质问题。
1.强化执行的坚定性。一项计划的执行，必然使原有的体制机制有一定改变，对个别部门和少部分人的利益造成冲击，引起一部分人的反对或抵触，甚至出现过激行为，或因社会形势和经济条件不充分，面临很多困难，只要是计划完善并有大多数人支持，就要坚定地执行下去，领导干部必须强化责任意识，以高度的责任心和责任感，坚决地推进，不怕得罪人，不怕丢选票。
2.坚持执行的示范性。群众的觉悟高于领导。群众是服从领导、支持改革的，是推动历史前进的动力。一个计划执行得成功与否，主要取决于领导干部。如果领导干部不带头执行，有选择性地执行，说一套，做一套，这样计划就不能完成好。因此，提高计划的执行力，领导干部要带头，做出表率，言行一致。凡是集体做出的决策，不管自己赞成与否，都要坚持执行。同时要接受监督，公开透明，公平公正。
3.坚持执行的创新性。创新是提高执行力的重要手段之一，没有创新就没有发展，没有创新就没有特色，提高执行力就要建立创新思维，用新思想、新认识、新发现促进创新发展。走创新之路，首先要进行制度创新，对体制机制进行创新，通过建立和完善有关规章制度，使制度更加科学化，规范化。通过建立激励和约束机制，使体制机制更能发挥部门和个人的积极性；其次要进行方式方法的创新，要坚持以人为本，走群众路线，提高民主参与度，扩大民主，完善监督机制，发挥广大教职工的积极性。积极开展调查研究，吃透上级政策和文件精神，争取上级和主管部门支持，了解有关院校的信息，借鉴经验教训，少走弯路、少犯错误；第三要打造一种执行文化。通俗地说就是建立执行思维，实施执行行为，形成执行习惯和氛围，即成为一种执行文化。各级领导干部应形成和保持良好的执行心态，强烈的执行意识，顽强的执行意志，使学校领导班子和职能部门、二级单位成为执行的组织者，推动者，使学校成为能执行、善执行的集体。
《教育规划纲要》提出，要完善中国特色现代大学制度，“充分发挥学术委员会在学科建设、学术评价、学术发展中的重要作用。探索教授治学的有效途径，充分发挥教授在教学、学术研究和学校管理中的作用。”在年初的人大会议上提出高校内部管理体制“去行政化”的改革要求，这反映了高校发展现阶段存在的制度缺陷，高校管理“行政化”现象突出。在高校的内部管理体制改革中，学术权力与行政权力关系存在着诸多问题，应该认真理清，把学术权力放在应有的位置。
在高等学校，学术权力与行政权力基本处于一小一大、一细一粗的状态。学术权力只在学科建设，教学科研规划、专业设置、师资队伍建设、重要学术政策、改革措施职称晋升等方面体现为建议权，没有决定权，在学位评定中有决定权。行政权力在制定三大规划、科研课题申报立项、实验室建设、专业学科设置、进人、评选先进、干部聘任、职务职称、晋升聘任、评估遴选等诸多方面具有决定权。学术权力只是行政权力决策过程中的一个程序。由于制度缺失，制度可操作性、约束性和执行制度的自觉性等原因，学术因素在决策过程中的作用常被弱化，没有起到应有的作用。
1.外部原因。高等学校行政权力强大有着深层的社会原因和历史原因。新中国成立后，高等学校一直作为行政事业单位由国家管理、赋予行政级别，学校领导由上级主管部门任命，特殊的由中央组织部任命，不是由教职工选举出来的，行政领导向上级负责。高等学校的内部管理体制是党委领导下的校长负责制，由党委集体领导，校长组织实施，实际上学校由党委书记和校长双首长领导，行政权力可谓强大。在国家层面，对高等学校具有领导职能和作用的部门设置的机构，除主管部门外，还有科技、环保、行业部门、地方党政机构、协会等，高等学校的内部机构必须与之对应，并接受其领导和指导，这是国家对高等学校的领导体制和机制。在这种体制和机制下，上级部门对高等学校的领导是通过政策主导实现的，如干部任免、经费投入、机构设置、招生计划、专业学科设置、项目设立，如各种工程、平台、实验室、评估验收、科研立项等。这是行政权力强大的外部原因，也是高等学校面对的基本情况。
2.内部原因。在高等学校内部管理体制和制度框架下，赋予了行政部门很多权利，主要体现在资源配置上。首先是信息资源，无论是上级部门的，学校自身的，还是下级单位的信息，都要由行政部门传递，行政部门首先获得信息；其次是决策权力即权力资源，权力可以决策实施程序、层次和层级，可以把各种资源配置给不同的部门、专业学科、不同层次的人群，这是最终分配权；再次是经费资源，各种行政事业费、奖励分配、招待费等掌握在行政部门手中，是行政资源的现实体现；最后是人际资源，行政部门与上级部门、平行部门、协作单位建立了良好的协作关系，形成了“人和”的人际关系，受益的自然是身在其中的当事人。例如相当多的行政领导业务并不一定十分突出，能力并不很强，经历也不十分丰富，却能得到重大科研课题，获得各级奖励，一旦失去领导职务，各种资源立即匮乏。由于行政权力的强大，高校“学而优则仕”现象比较普遍，有的副教授愿意做一名副处长，而不愿意专心教学、科研工作，甚至愿意在科级岗位兼职。有的著名学者、知名专家、学有所成的教授愿意担任行政职务。所有这些人的目的只有一个，获得更多的行政资源，实现促进学术的目的。这种现象反映了“行政化”倾向在高校的严重性和改革的必要性。
1.正确理解去“行政化”的内涵。在我国的管理体制中，高等学校就是一个有行政级别的事业单位，这是我国的国情所确定的。一是“去行政化”不是去掉高等学校的行政级别，更不是不要行政管理，而是要不断扩大“学术权力”，使“行政权力”和“学术权力”相对平衡，即要合理配置“行政权力”和“学术权力”，协调好二者的关系，不能相互间越位，错位或失位。“去行政化”一定要明确“行政权力”和“学术权力”的界限和范围，明确二者在决策和管理中的关系，严格限制“行政权力”对“学术权力”的干预。二是要改善大学的行政管理方式，逐步进行行政管理从“官本位”向“学术本位”转变，从行政为主导的集中管理模式向扩大学院权限的行政管理和学术管理相结合的管理模式转变。三是要提高学术管理水平，履行学术责任，浓厚学术氛围。
2.正确处理学术权力与行政权力的关系。学术组织要有相应的学术权力。在学校层面的学术组织是校学术委员会、校学位评定委员会、校专业技术职务评审或聘任委员会等。在学院层面除上述三个委员会之外，还有教授委员会。在现阶段，高等学校学术组织的职责基本相同，主要是审议学校、学院的中长期发展规划、学科建设规划专业设置规划方案、各级科研立项，检查指导科研课题，评议推荐科研、教学成果、论文著作，推选学术团体负责人，进行专业技术职称职务评审，对学校学院的重要学术政策、改革措施、进人计划进行咨询等等。高校学术组织接受同级党委和校（院）长领导，由校（院）长聘任，这些学术组织一般一年开一次或两次会议。
目前，运行的学术组织规则存在的问题，一是规定的学术权力不能完全履行，有些事项有其时效性，不可能等半年或几个月再开会决定，出现以行政审批代替学术审议评价的现象，同时也存在学术组织的学术权力受到行政干预的问题。二是学术权力缺失。例如，在教育主管部门规定的校级领导考核中，只有二级教授可以作为教师代表参加考评，而其他教授没有推荐、评议校领导的权利。在学院领导的推荐、聘任程序中，应该增加教授委员会推荐通过这一程序，并应作为节点程序，教授委员会不通过，党委、校长不得聘任。推选校院两级领导，这是教师最基本的权利，应予以充分的重视。三是学术责任的缺位。现阶段教授最重要的职责是“治学”，其基本含义是治学术、治学业、治学风，参与学术事务的管理与决策；同时，也应该严格履行学术规范和学术准则，坚持抵制和批评各种违反学术道德、学术准则的行为，严肃对待学术腐败现象；还要努力培育浓厚的学术文化氛围，创造良好的学术争鸣的环境。这些学术责任，“学术权力”应该担当。
学术权力与行政权力是学校治理结构的两个方面，双方是互相作用互相促进，学术权力对行政权力具有参谋、咨询、学术引领、监督制约作用，而行政权力具有政策引导与指导的作用，应该对学术权力给予充分尊重，发挥其应有作用，做到“教学和学术的事多听教授的”。
（作者系北京林业大学党委副书记、教授。）