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本文首先分析当前各种“人力资源整合”观点，指出其局限性，然后提出新的人力资源整合观点，并详细阐述了如何在组织中运用和实施人力资源整合。
目前学术界对于人力资源整合还没形成统一的认识，基本上各说各的，不过仔细分析下来，还是可以把它们分为以下四个方向：
1.并购方向
在经济全球化的浪潮中，并购活动已成为各种组织，无论是企业还是非营利性公共部门的经常性活动。然而，并购的双方具有不同的文化背景和不同的运作机制，加上并购造成员工紧张、不安、焦虑和不信任等心理反应，严重威胁了并购的初衷，即希望借助并购使组织增强核心竞争力，获得协同效应——1 ＋ 1 ＞ 2 的效应。怎样从人力资源管理角度消除这些负面效应，使并购后的人力资源系统有效的运作，是并购方向主要关注的问题。
2.绩效方向
该方向主要以提高组织绩效为目标，以群体总效用是每个个体效用的“向量和”为理论基础，运用实证分析方法，研究提出人力资源整合的策略。他们认为，人力资源整合是引导组织内各成员的目标与组织目标（组织绩效）朝同一方向靠近，从而改善各成员行为规范、提高组织绩效。
3.重组方向
随着环境的迅速变化，组织中传统的管理系统已经不能适应日益激励的竞争的需要或提供有效的服务，为了提高组织核心竞争力，重组便成为有效手段之一。在此背景下，重组方向认为：组织人力资源整合是指在重组组织中，重构新型的劳动契约，视员工为组织最宝贵的资源和首要生产力，通过优化结构和提高员工素质，借助文化的引导功能，建立人力资源优化配置机制，对组织内外部人力资源进行整合，实现组织价值最大化。
4.优化方向
该方向的学者认为，人力资源的开发和整合是一个连体概念，人力资源开发后必须进行整合，才能发挥其聚集效应，体现出总体优势。他们指出，人力资源整合包括测试、评估、调整、配置等一系列手段，并通过制度和文化的整合、结构和体制的优化、知识和经验的共享来发挥出整体的合力。
当前组织所处环境可以概括为：“唯一不变的正是变化”，而且这些变化具有快速、动态、不确定和复杂性等特征，它们对组织的人力资源管理提出了巨大的挑战。
然而，并不是任何一个组织都需要作相同的改变，都去创建“学习型组织”，去加强“跨文化”管理等。显然，不同的组织需要对自己的人力资源系统作不同的改变，以消除外部环境变化产生的不良影响。因此我们需要在一个更深层次上去分析，上述这些变化对一个特定的组织会产生怎样的影响，分析这些影响的共同点。然后提出消除这些影响的方法，即人力资源整合。
这些变化使得传统人力资源管理系统赖以生存的基础——相对稳定的环境和相对稳定的金字塔形的组织形态——烟消云散；这些变化对传统的人力资源系统产生了巨大的压力，使得原有的人力资源管理系统不再和谐。
原有的人力资源系统不再和谐表现在：组织原有的人力资源服务不能符合组织发展的需要；原有人力资源系统内的资源分配和活动程序不再合理；原有的人力资源工作者的能力不再能胜任新的人力资源服务项目。这些就是外部变化对组织影响的共同特征。
人力资源整合是指，人力资源部门和其服务的顾客，对其所处的特定环境中的变化的不断审视，预知或感知该变化，将或已引起的组织人力资源系统的实际绩效和理想绩效之间的差距，通过整合人力资源系统的服务组合、整合服务项目所占有的资源，重组人力资源活动的流程、提高人力资源工作者的能力，使新的人力资源系统适应新的环境，从而使组织绩效最大化。
在上述定义中，顾客是指人力资源部门所服务的对象，即组织的内部员工，包括组织的高层领导、中层领导和普通员工，如不作特殊说明，以下都简称“内部顾客”。特定的环境是指不同的人力资源系统所处的不同的环境，由于组织的所处部门、规模和性质的不同，组织的外部环境和内部环境也存在很大的差异性，因此组织对人力资源系统所提供的服务组合和服务质量的要求存在很大的差异性。服务的组合包括服务的内容和各内容之间的相对重要性，服务质量是指，顾客对人力资源系统所提供的服务的满意程度。服务项目指人力资源系统所系统的各种人力资源服务所从事的活动。
上面已经提出了人力资源整合的概念，提出了人力资源整合所应解决的问题，这里进一步讨论一下人力整合的方法和程序：
第一，建立人力资源整合图景
通过人力资源部门和内部顾客的评估，弄清楚组织所需要的人力资源服务范围，每种服务对现在和将来组织成功的相对重要性，以明确人力资源系统在哪些方面需要提供更为有效的服务，而另外一些方面不需要相应的服务。
第二，明确人力资源整合途径
根据人力资源整合图景，进一步评估人力资源系统内各种活动的资源占用情况，分析系统内员工时间分配情况，找出影响系统绩效的地方，从而制定策略，重新对资源整合，使系统更合理，更和谐。
第三，改进人力资源工作者能力
为了适应新的服务项目，和各种新的资源与时间方面的调整，需要对人力资源工作者能力进一步评估，分析当前人力资源工作者实际能力和组织所需要的之间差距，通过加强培训或招募，提高人力资源系统的整体效率。
通过前面详细的分析，我们知道了人力资源整合产生的背景和合理性，了解了人力资源整合的基本概念和整合程序。然而，这并不足以让知道我们如何在组织内运用和实施人力资源整合，因此下面主要围绕如何在组织实际中运用人力资源整合。
建立人力资源整合图景，主要是明确组织的人力资源系统应该提供怎样的服务组合，它包括服务范围、服务重要性和服务质量。分为 3 个步骤：
1.根据组织所处的部门和机构背景、组织规模和其性质，确定所需要的人力资源服务框架——服务范围和深度
2.根据确立的服务框架，人力资源部门和其所服务的内部顾客，对系统提供的各种服务的重要性和目前的服务质量进行评估
3.依照评估的结果，建立组织的人力资源服务图景
通过前面的评估，组织可以获得大量有价值的资料，接下来要运用科学的分析方法，对资料进行统计，建立组织人力资源整合图景。
经过统计，人力资源系统中的每个服务项目都获得了两组不同的集合，一组来自人力资源部门，另一组来自人力资源系统的顾客，该集合由重要性的统计值和服务质量统计值两个元素组成，然后，根据这个集合可以为每一个服务项目建立如图 1 所示。
如果这个服务项目最终处于“重要的、低质量”区间，则说明该项目被认为对组织的成功非常重要，但是目前人力资源系统不能很好地提供有效服务，因此，要立即采取措施去改善和提高此项目的服务质量；如果处于“重要的、高质量”区间，则说明该项目被认为对组织的成功非常重要，而且目前人力资源系统中此项目的服务质量比较高，因此应继续保持。
图1 人力资源系统服务项目状态图
对于处于“不重要、低质量”和“不重要、高质量”区间的服务项目，可以根据实际情况，如资源的约束或竞争对手的压力等来调整项目的服务质量。
最后，一定要找出人力资源部门和内部顾客对每个项目的不同观点，分析产生差距的原因。这样有助于人力资源部门和内部顾客加强沟通，消除他们在对人力资源系统认识上的一些盲点和差异，能使组织获得一些意外的收获，从而加深组织对不同服务项目的理解，最终达成一致的认识。
至此，在组织范围内获得了每一个服务项目的一张状态图，这样就可明确当前组织在哪些方面需要立即改善，哪些需要继续保持，哪些需要适当的调整，从而提高组织的绩效，也就是建立起的人力资源整合图景。
上述的分析统计，不仅使组织明确人力资源系统应该提供怎样的服务组合及其各服务项目的相对重要性，而且认识到实际情况和理想的差距；认识到所要行动的目标，即提高、保证和调整某一项目的服务质量。因此，现在组织需要采取行动以实现上述目标，可是应该具体采取什么行动呢？
我们知道，任何一个人力资源服务项目的提供，都是通过具体的人和团队占用一定的资源，进行一系列的活动实现的。那么影响一个人力资源项目服务质量的因素至少有以下三个方面，项目所占用的资源、执行项目程序或方法和执行项目的人或团队的能力。即，
服务质量＝占用资源×项目程序×团队能力
因此，人力资源整合的途径有：调整特定人力资源服务项目占用的资源、改进执行服务项目的程序和方法、提高人力资源部门员工的技能。这里先分析人力资源系统所提供的各项目所占用的资源情况和当前执行该项目程序和方法，对于人力资源部门员工的能力的提高在后面讨论。
1.调整各人力资源服务项目占用的资源
对资源配置的分析主要是检查人力资源系统所提供的各种服务项目、员工数量及分配给每个人的货币资源。对资源的占用情况最终体现为货币形式，包括员工的工资和服务项目的其他活动费用和成本。
通过对现有人力资源系统中资源的配置状况的分析，可以明确组织期望的服务重点和实际服务重点的差距，可以了解哪些服务项目占用过多的资源，而另外一些项目没有足够的资源支持，从而获得行动的方向——增加或减少某一人力资源服务项目占用的资源。这样，组织就可以制定相应的方案，以调整人力资源系统内各服务项目占用的资源，从而提高整个人力资源系统的效率。
2.改进执行人力资源服务项目的程序
对于那些能提供较高服务质量，但又占有了过多资源的服务项目，是不能通过前面的分析找出其问题所在的，因为，其问题往往存在于活动的程序或执行者的能力。因此，需要在更高层次上对人力资源系统中的各类活动进行分析，找出组织在各类活动上的时间分配，检查各类活动的程序和方法是否合理。至于执行者能力将在后面论述。
通过对组织内广泛的调查和分析，可能会发现有些活动占用了大量的时间，却没有提供相应的服务质量；有些却占有了极少的时间，导致了服务质量的低下。
对这些存在问题的活动进一步分析，可以发现以下三种常见的导致低服务质量或浪费时间的原因。第一种，存在大量的充分性活动，从而影响了系统的绩效；第二种，较多的员工没有把注意力集中在关键产出上，从而分散了注意力，也影响了系统绩效；第三种，员工大部分时间没有集中在人力资源系统中高附加值的活动上，而卷入大量的一般性的活动中，如填写、汇报和会议等。
当组织明确了问题，就可以立即着手制定策略以提高系统的绩效。对于第一种问题，应考虑改进工作流程和信息技术的应用，减少重复性工作；对于第二种问题，组织可以制定外包策略，将一些非核心的和低附加值，同时又占用大量时间的业务外包；对于第三种问题，组织应明确和界定人力资源系统内部的核心工作和非核心工作，加强对这些工作的时间分配管理。
到目前为止，我们已经明确了组织的人力资源服务的重点和当前服务质量，人力资源系统的资源配置情况，人力资源活动时间分配情况与活动程序的合理性。这些问题都非常关键，它们可以用来检验一个人力资源系统在什么地方做得比较好，在什么地方需要改进和整合。
但是，人力资源系统提供有效服务的能力不仅依赖于它把资源用在什么地方和该活动程序的合理性，还依赖于人力资源工作者的个体能力。如果他们在关键的服务领域不具备顾客所要求的必备能力，人力资源系统就不能提供有效的服务。因此这里围绕如何评估人力资源工作者，并改进和提高其能力。
此外，对一些即使通过培训也不可能提高其能力的员工，组织应该考虑更换其工作或工作内容，或干脆辞退。
总之，为了提高人力资源系统的绩效，人力资源工作者的能力是非常重要的。因此，在组织内不仅要检查普通员工的工作能力，而且要经常检查和分析人力资源工作者的工作能力，及时发现可能存在的问题，寻找解决办法，提高人力资源系统的整体“性能”，最终使组织价值最大化。
随着社会的发展，组织所面临的外部环境的变化会越来越激烈，对企业和其人力资源系统所产生的压力是前所未有的，而要有效的应对这一趋势和影响，组织必须要“进化”出这样一种功能，即人力资源整合功能。通过人力资源整合，组织能有效的感知或预知环境变化和变化造成的影响，进而分析其变化和影响，做出相应的决策，最后减小或消除各种不利因素，并完善自身，最终获得高水平的组织绩效。
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本文作者单位：同济大学经济与管理学院