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由于现代科学技术和全球经济规模的迅速扩大，在世界上第一个经理人诞生 160 多年之后，中国的企业改革为国有企业的经理人成长带来良好的机遇和挑战。为达到管理的协调比市场的协调具有更高的效率，现代企业制度要求国有企业的经理人正视问题、开发人才途径、完成角色定位，最终打造国有企业经理集团的核心竞争力。
1841 年 10 月 5 日，在美国的马萨诸塞州西部的铁路上，两列满载旅客的列车发生剧烈撞击，造成二死七伤的惨剧。撞车事件引起美国公众哗然，纷纷指责铁路运输企业的业主没有能力管理这种现代企业，公众一致要求选择有管理才能的人才来担任铁路运输的计划、调配。于是，世界上第一个经理人从此诞生。这一切都是由于科学技术和经济规模的迅速扩大，足以使管理的协调比市场的协调具有更高的效率。
160 多年过去了，现代企业制度已经成为中国企业改革的唯一出路。江泽民主席在党的十五大报告中重申，建立现代企业制度，必须贯彻十六字方针：“产权明晰，职权明确，政企分开，管理科学。”这为国有企业的经理人成长带来良好的机遇，更给国有企业的人力资源管理和开发带来了严峻的挑战。
现代管理科学认为，要使一个现代企业正常运转并迅速发展，需要四大资源优势：人力资源优势、经济资源优势、物质资源优势和信息资源优势，其中人力资源优势是最重要的资源。人是一切生产力中最活跃的因素，是社会的主体，企业的根本，因此，我们必须正视国有企业人力资源管理和开发中存在的问题：
1.国有企业对人力资源管理和开发重视不够。WTO后，我们已经与国外的企业同台竞争，虽有国有企业将人事部门改换成人力资源部门，但其功能依然处于传统的认识管理状态，被动地执行领导者的决策，应付一些短期性、事物性的工作，忽视市场对人才的迫切需求，以及人力资源的培训开发，这将极大地影响企业前瞻性的规划和战略发展。
2.国有企业人才流失严重。当今国际舞台，科学技术突飞猛进，知识经济的终极竞争就是人才竞争。自 20 世纪 90 年代以来，一场世界范围内的人才争夺战绵绵不绝，且越演越烈。许多优秀的人才都流向了外企和海外，国有企业成了外企的人才培养基地，比如电信行业中的摩托罗拉、爱立信、诺基亚等跨国企业，跨国银行中的花旗银行、汇丰银行等以及各大保险公司。如果说前 20年流走的主要是技术人才的话，那么下一个 10 年流失的将主要是优秀的管理人才。国有企业如果没有建立一个人才制高点作支撑的话，那么只能被 21 世纪的知识经济抛得远远的。
3.国有企业缺乏有效的激励机制。人才是成就事业的支柱，国有企业的生存与发展，根本决定于企业的人力资源存量，决定于企业经理人及其员工的知识、智力、技能存量，决定于经理人及其员工的积极性、自觉性和创新能力的充分调动与发挥。作为现代企业，必须兼顾企业所有人员的利益发展目标。在国有企业中，平均主义思想严重。企业内部劳动的价格和价值长期背离，没有将薪酬与个人绩效有效地紧密地联系起来，企业各层的绩效没能很好地发挥以致于未能完全利用好人力资源的最大值。
4.国有企业对人员培训重视不够，也不够科学。从宏观层面讲，我国目前短缺的关键人才主要是四大类：第一类是高层次人才。由于历史的原因，导致我国目前高级专家严重不足、后继乏人，不能满足现代化建设的要求，需要加大培养开发的力度；第二类是高新技术人才。包括信息科学、生命科学、新能源与再生能源科学、新材料科学、空间科学、海洋科学、环保科学、管理科学等八大领域的人才。高新技术已成为新的经济增长点，高新技术产业将成为知识经济的支柱产业。抓紧培养高新技术人才已成为当务之急；第三类是高素质、复合型的企业高层经营管理人才；第四类是高级金融保险人才。国有企业要获得可持续发展，就必须重视经理人及其员工培训，造成更多的优秀人才充实到企业的战略发展中来。根据对国企的抽样调查显示，20％左右的国企年人均教育培训费只有10－30 元，30％的国企年均不足10 元，还有的国企则早因为亏损而停止了对培训的投资。许多企业也惧怕人才流动使培训变成“为他人做嫁衣裳”而不愿给予足够重视。殊不知，人力资源作为一种特殊的资源有其时效性。不培训，不及时进行知识的更新，无形中就缩短了人才的寿命。认识不足、投资不力是一方面，另一方面却是费用浪费、收效甚微。当前，我国国企的培训工作通常与人事部门相分离，一般由各业务部门举办，缺乏系统规划。培训场所和时间不固定，培训制度和目标不明确，培训内容缺乏针对性和前瞻性，培训形式陈旧单一，且限于岗位培训，培训的实际作用往往不尽如人意，造成培训投入的浪费。
5.国有企业绩效考核体系不严密。绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所必需的一种管理行为。在当前国企的改革与发展过程中，越来越多的企业已认识到绩效考核在企业经营管理工作中的地位与作用，然而，与此共存的是大多数国有企业在绩效考核中的种种误区。虽然已有不少国企建立了自己的绩效考核制度，但绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相联系，表现为：很多国有企业对企业内部各工作团队及人员工作职责的界定大多模糊不清，难以确定科学、合理的绩效考核标准来衡量各项工作；考核工作的组织与实施不够规范、严谨，考核流程中人情因素较大；对考核结果的运用与处理方式比较简单，仅停留在一段时间的工作总结层面，并未在业绩总结的基础上分析员工或工作团队的实际工作表现，实施客观的奖惩，因而给员工提供培训，开发员工和整个团队潜能，最终达成企业的管理目标造成了不少困难。
国有企业在人力资源管理和开发过程中存在的问题，在以人力资本为核心要素的知识经济时代已经显得障碍重重。在现代企业制度下，国有企业的经理人员正在探索一条科学管理、合理开发人力资源的有效途径：
1.构筑人力资源管理的战略性地位。不少跨国公司经理人的地位相当高，收入也颇丰，所制定的人力资源战略计划、分析预测、招聘选拔、培训开发计划等都与整个企业的战略目标结合在一起，并为战略目标服务。春兰集团陶建幸提出“春兰式管理”：即“横向立法，纵向运行，资源共享，合成作战”的十六字方针，从企业高层的领导者到最底层的营业平台，在决策、经营、生产、营销各个层面，完全解决人力资源的所有问题。
2.营造良好的企业文化氛围，创造人才发挥的最佳环境。企业文化是物质财富和精神财富的总和，其凝聚力作用已在越来越多的国企中得到体现。自 1984 年以来，海尔文化的发展经历了从海尔标志、售后服务的物质文化到“日清日高”的制度文化到“敬业报国、追求卓越”和“海尔真诚到永远”的经营理念的过程，形成了一个科学的有机整体。海尔的企业文化极大地增强了海尔的竞争力，成为国有企业营造吸引人才和留住人才的最佳环境。这种企业文化的“磁铁”效应，必将推动国有企业的人才建设。
3.建立以人为本的开发型薪酬机制。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士在多年研究中发现，在缺乏有效激励的环境中，人的潜力只能发挥出 20％－30％，在充分激励的情况可以达到 80％－90％。开发型薪酬的实质是将薪酬管理作为国企管理和人力资源开发的一个有机组成部分，目的是通过加大工资中的激励成分，换取员工对企业的认同感和敬业精神。具体方案有：一是充分尊重员工，建立员工与企业同荣俱损的工资管理方案；二是以工作技能和工作业绩为付酬机制；三是加大员工薪酬方案中奖励和福利的比例，使之超出正常工资的数额；四是使员工的基础薪酬部分处于变动中，稳定收入比重缩小，不稳定比重收入加大。
4.以现代管理思想为指导，以实际需要为核心的全方位的培训机制。国有企业里有三种人员需要培训：一是可以改进目前工作的人，使之能更加熟悉自己的工作和技术；二是那些有能力而且企业要求他们掌握另一门技术的人，并在培训后安排他们到更重要、更复杂的岗位上；三是有潜能的人，企业希望他们掌握各种不同的管理知识和技能，或更复杂的技术，以胜任进入高层的管理岗位。培训的作用在人力资本增值过程中是相当缓慢的，因此，国企要树立“培训增值论”思想，将培训作为长期的工作来抓。在具体实施中，国企人力资源管理部门要统一规划，注重科学性和规范性，严防走形式、走过程。首先要根据企业发展的需要来确定培训需求和内容，这样培训才能有的放矢；其次设定培训目标；再次是开展培训目标，通过精心的设计、安排和多种技术来提高员工基本素质和业务上知识、能力，从而使他们更好地完成本职工作；最后，在完成培训计划后，还必须对培训进行认真评估，真实了解培训效果，以便在下次培训中更好地改进。严格的培训制度，规范的管理工作，通过长、中、短的培训，这既为员工提供了一个职业生涯发展的机会，又确保国有企业的可持续发展。
5.工作分析。工作分析是经理人员开发的一项基础性工作，工作分析就是通过一系列科学的方法，确定职位的工作内容和职位对雇员的素质要求。工作分析对激发员工的工作动机、增强员工的工作满足感，以及提高工作效率有极其重要的影响。员工的绩效就是工作能力与工作动机的乘积。工作分析的目的就是要在全面权衡经济原则与社会原则的基础上，找到一个企业效率和个人行为的最佳结合点，从而既能有助于发挥个人的能力，提高工作效率，又能保证每个人都满负荷工作，进而顺利完成企业的长远目标。
6.建立并完善科学的绩效考核机制。绩效考核在国企人力资源的管理与开发中也占有着重要地位。只有科学的考核才能获取实际的意义。
国有企业的发展前途，从某种意义上说是取决于经理人员及其集团的发展趋势。如果一个企业有一个不断创新，不断提高的经理人员及其集团，企业就能生生不息。但一个企业要组成一个精明的、高效率的、高水准的经理人员及其集团确是不易的。美国普林斯顿大学莫顿教授对卓越的经理人员提出以下 10 条要求：
1.合作精神。愿与他人一起工作，注重沟通。
2.决策才能。依据事实决策，且具有高瞻远瞩的能力。
3.组织能力。能发挥部署的才能，善于组织人力、物力、财力。
4.精干授权。能大权独揽，小权分散；能抓住大事，而把小事分给部属。
5.勇于负责。对上、下级、客户及整个社会抱有高度责任心。
6.善于应变。权宜通达、机动灵活、不抱残守缺，不墨守成规。
7.敢于求新。对新事物、新环境、新观念有敏锐的感受能力。
8.敢担风险。对企业发展中不景气的风险敢于承担，有创新的雄心和信心。
9.尊重他人。重视采纳他人意见。
10.品德超人。良好的品德为社会和企业职工所敬仰。
中国经济全面融入全球经济体系，使国有企业面临前所未有的挑战。要打造国有企业的核心竞争力，必须在国企内部发挥经理人员作用，创建合成强有力的经理集团。而国有企业经理人员及其集团所必需的素质潜质体现在以下几个方面：
第一，创新精神。国有企业经理人员及其集团的经营观念是企业发展的指导思想和战略方向。观念创新是经理人员创新的关键。当今时代，人力资本是最大的资本。管理创新本身就是由经济发展、技术革新导致企业生存与发展问题解决的需要而产生，管理创新将有助于制度创新目标的实现，真正解决国企所有权和经营权的分离。
第二，确立企业战略目标。著名调查机构盖洛普研究 330 年来对全球 4万余名高层经理的调查发现，确立企业发展方向是企业管理者最主要的潜质之一。经理人能否为企业决策，设计一个合理有效的发展目标和战略远景，直接将导致企业的目标实现程度。
第三，正直品质。美国管理学家曾做过一项针对 1500 位管理人员的调查，在这列出的 225 种品质之中，是否值得信赖、有人格，即正直是这 225种品质中的灵魂，团队组织中最重要的条件就是正直。
第四，敏锐的洞察力和进取精神。敏锐的洞察力使经理人员具有独当一面的预测能力。时时领先于市场，能随时解决发生的冲突并加以及时沟通、控制和减少不良问题。
第五，善于培养人才，并用对人才。从用人而知人，从知人而培养人，从培养人再到用人，才会拥有更多更好的人才，形成一个良性的人才循环机制。
第六，诚实守信，道德自律。市场经济最重要的道德基础就是职业责任感。
未来的市场经济稀缺的不再是资本，而是优秀的管理人才。对国有企业来说，建立一个经理人机制是真正实现现代企业制度的关键一步。国有企业经理人员缺乏已成为制约我国经济发展和体制变革的最大因素。增强和激活国有企业的核心竞争力，使经理人员在现代市场经济条件下完成角色定位：
1.人际关系角色
（1）名誉领袖。出席公司的各种性质的会议仪式、公司活动以树立本公司在社会大众面前的整体形象，并得到部属员工的认同。
（2）领导人。必须给部属们以灯塔的亮光，指明前进的方向，为本公司制定各项目标。
（3）联络人。包括公司直线指挥系统与公司的关系企业之间的关系，且扩展到各个产业协会，各市府部门间的接触。要建立足够流畅的信息交流平台以免失去联系。
2.情报角色
（1）侦探。走出办公室，尽可能了解周围发生的事情的细节，以开诚布公的态度应对各类事物，要有相当的灵敏度。
（2）传播者。经理人员对于周围事物的变化比他们的部属了解更多。让他们知道“什么人知道什么事和什么时间去做什么事”。经理人员必须知晓部属对于情报需要的迫切性和核对自己的命令是否被人歪曲。
（3）发言者。如同新闻发言人一般，该角色必须将经理人员所负责的工作群体的情报正式对外（上司、社会、公众、社会媒体）正确发布，这是一项实质性的工作。
3.决策角色
（1）企业家。经理人员必须随着外部环境的变化而对组织灵活地调整。经理人员在组织中的位置愈高，所承载的使命也就愈艰巨。他必须全方位应对突如其来的变化，率领整个组织信心百倍，破浪前行。
（2）危机管理者。在组织结构中必须有“红脸”和“白脸”，以快速而有效地解决扰乱者，但在技巧上应把握分寸。
（3）资源分配者。该职责包括“谁应得到什么以及得到多少？”的决策问题。这就要求经理人员必须备有足够的资源，明确的分配标准以先后次序予以分配。
（4）谈判者。随着现代组织结构的扁平化程度不断发展，权利下授，各阶层管理人员，越来越需要谈判技巧。
经理人员角色定位在某种程度上更敦促了国有企业制度的改革力度。
1.王春林：《职业经理人》，陕西师范大学出版社 2001 年版。
2.杨东龙：《战略 竞争 管理变革》，中国经济出版社 2003 年版。
本文作者单位：华东师范大学城市与区域经济系博研究生