2.4 市场营销环境分析

市场营销的动态性使企业在不同时期面临不同的市场营销环境。不同的市场营销环境，既可能给企业带来机会，也可能给企业带来威胁。对企业营销环境的分析和评价，始终是营销者制定营销战略、策略和计划的依据。企业应该学会分析、评价和鉴别由于环境变化造成的机会与威胁，以便采取相应的措施。

2.4.1 营销者对于环境分析的态度

一般来说，企业营销者对于环境分析的基本态度有两种。

2.4.1.1 消极适应

这种态度认为，环境是客观存在的、变化难测、无规律可循的，企业只能被动地适应而不能主动地利用。因此，企业只能根据变化了的环境来制定或调整营销策略。这样的营销态度忽视人和组织在营销环境变化中的主观能动性，始终跟在环境变化后面，维持或保守经营，缺乏开拓创新精神，因而难以创造显著的营销业绩，容易被激烈竞争的市场淘汰。

2.4.1.2 积极适应

这种态度认为，在企业与环境的对立统一中，企业既依赖于客观环境，同时又能主动地认识、适应和改造环境。营销者积极能动地适应环境，主要变现在三个方面：一是认为不可控制的营销环境的发展变化是有规律可循的，企业可以借助科学的方法和营销研究手段，揭示环境发展变化的规律，预测其趋势，及时调整营销计划和策略；二是把适应环境的重点放在研究环境发展的变化趋势上，根据环境变化趋势制定营销战略，以使企业在环境变化时不至于措手不及，避免只能被动地接受环境变化带来的威胁的局面；三是通过各种宣传手段，如广告、公共关系等，创新需求、引导需求，以影响环境、创造环境，促使某些环境因素向有利于企业实现其营销目标的方向发展、变化。

2.4.2 环境威胁分析

环境的发展、变化给企业营销带来的影响大致可以分为两大类，即环境威胁和市场机会。分析、研究营销环境，目的在于抓住和利用市场机会，避免环境威胁。对于市场营销机会和环境威胁的分析评价方法主要有几下几种：

2.4.2.1 PEST分析

PEST分析是一种常用的宏观环境分析工具，P是政治（Political System），E是经济（Economic），S是社会（Social），T是技术（Technological）。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。如图 2-3 所示。

2.4.2.2 波特五力模型分析

五力分析模型是由哈佛大学教授迈克尔·波特（Michael Porter）于 20 世纪 80年代初在其名著《企业战略》中提出的一种结构化的市场营销环境分析方法。他将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，来分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型表明了竞争的主要来源。五种如图 2-4 分析。

1.供应商的议价能力

供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要，或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

2.购买者的议价能力

购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。其购买者议价能力影响主要有以下原因：

——购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。

——卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。

——购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。

——购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。

3.新进入者的威胁

新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

4.替代品的威胁

两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量，或者通过降低成本来降低售价，或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以衡量。

5.行业内现有竞争者的竞争

大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。

2.4.2.3 SWOT分析

SWOT（Strengths Weakness Opportunity Threats）分析法，又称为态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。

运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。

S（strengths）、W（weaknesses）是内部因素，O（opportunities）、T（threats）是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。SWOT分析有其形成的基础。著名的竞争战略专家迈克尔·波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即 20 世纪 80 年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔·波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外，早在SWOT诞生之前的 20 世纪 60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。

SWOT方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据做出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用SWOT方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。